文档介绍：公司战略管理案例
企业战略联盟
1997年10月,可口可乐公司董事长罗伯特去世时,世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。
1998年3月,,召开两年一次的大会,可口可乐新董事长道格亲临现场祝贺,并表示将给其最大买家继续提供支持。
在世界各地的迪斯尼乐园外,时髦的麦当劳餐厅形影相随。麦当劳食品及可口可乐成了又渴又累的人们的美食。
可口可乐也向其他餐馆提供饮料,但其与麦当劳的关系却不仅仅是买与卖的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络,销售可口可乐的国家比麦当劳的国家多两倍,所以搭乘可口可乐公司的“快车”,麦当劳也迅速向世界各地进发。
麦当劳董事长麦克尔说,两公司从与各国银行的关系到生产装备的设计,经常进行广泛的联系,以协同行动。但是,两公司的结盟没有任何书面协议为依据,可口可乐董事长说,两公司靠得是“一种共识和相互信任”。
1997年,麦当劳与迪斯尼开始了长达10年的正式联盟,迪斯尼的一部没有任何新意、制造粗糙的电影“会飞的橡胶”,在麦当劳的大力推销下,该儿童片票房收入不菲。
在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园中,麦当劳的员工被给予提前参观的特权,而麦当劳赞助了其中一景点——恐怖园的建设。
在动物王国乐园的外面,麦当劳餐厅展示着迪斯尼世界的各个有趣的动物和场景,员工身着有麦当劳标记的制服,快餐厅的中央有一个巨大的可口可乐瓶在自动分发可乐。
1995年以来,可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商,可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。
虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴,以及无数小公司伙伴,但这并不影响其与可口可乐的合作。这三家公司联盟的最大特点是没有“一纸婚约”,一切全凭“君子协议”,即使签署协议,内容也相当模糊。麦当劳的董事长说,自从与迪斯尼公司签协议以来,还没有研究过协议。
协议的不固定性也正是其魅力所在,该聚则聚,该散则散,来去自由。三公司都强调,对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如,在欧洲,可口可乐与迪斯尼的合作相对较少,因为,欧洲注意力都给了世界杯足球赛。其次,松散的结盟只要能通过简单测试,既或者能增加收入,或者能减少成本,同时又不涉及资本,则结盟关系就会越变越深。
为什么不相互渗透,购买彼此的股份?麦当劳和迪斯尼都认为在一个自己没有经验的行业投资是浪费资本。
在消费行业与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。例如,为挤进冰茶行业,魁北克麦片公司花17亿美圆收购斯纳普冰茶公司,而百事可乐公司并没出钱收购任何公司,只是与联合利华的分公司结盟,结果也取得了同样的效果,可谓事半功倍。
而彼此购买股份,被“一纸婚约”绑在一起的合并后的公司,则会面临很多问题,例如“磨合问题”、文化差异、大规模裁员等。双方管理人员工作方式的差异,必顶导致因为一些问题议而不决,坐失商机。
由于企业并购面临很多风险和困难,松散的联盟增成为一种新的时尚。博思公司的咨询顾问估计,,其中3/4是跨国联盟。目前,美国特大公司收入的18%来自各联盟。联盟的形式、规模各种各样,有合资企业,甚至还有连锁公司组成的家庭企业(如日本的集团经营等)。
这种新的现象受两个因素的驱动:全球化和核心竞争力。这些