文档介绍：读者按:正当我们许多的管理顾问公司向企业倾力推销绩效管理模式,当我们的许多企业正把绩效管理当作提高企业效率的灵丹妙药的时候,当我们许多的企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候,几乎没有人认为我们的管理从此泯灭了人性,从此与“以人为本”的基本原则背道而驰,是索尼的教训与经验给了我们当头一棒,但愿管理界的精英们能有所醒悟。 2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故,世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达510亿日元。PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”,在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品,生产成本也很高,。索尼的销售部门预计,2007年3月进行年度结算时,游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布,一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”,索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说,作为索尼的旧员工,我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想,从发生“索尼冲击”的两年前开始,公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来,索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。“***集团”消失了我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及,索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大,但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司,我在索尼愉快地送走了40年的岁月。   进入公司第二年,奉井深大总经理的指示,我到东北大学进修。其间我提出了把天线小型化的理论并因此获得了工学博士学位。其后我带领项目小组,参与了CD技术以及上市后立即占据市场头把交椅的商用电脑的开发工作,最近几年还参加了机器狗“爱宝”的开发工作。我46岁就当上了索尼公司的董事,后来成为常务董事。因此,对索尼近年来发生的事情,我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢?   首先,“***集团”不存在了。所谓“***集团”,是指我参与开发CD技术时期,公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期,这样的“***集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为,索尼当初之所以能做到这一点,是因为有井深的领导。井深最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火,让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时,我曾和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度,他尊重我的意见。   为了不辜负他对我的信任,我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早,也受到井深影响的那些人,在井深退出第一线后的很长一段时间,仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了,索尼也就开始逐渐衰败。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了“***集团”。要进入这种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。   与此相反就是“外部的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或