文档介绍：
20世纪80年代,美国前MIT教授Michael Hammer和CSC Index的首席执行官James Champy在广泛深入的企业调研中发现,一些公司由于较大幅度地改变了他们的工作方法而在一个或多个领域取得了戏剧性的惊人的成就。这些公司并没有改变他们所从事的业务,而只是改变了那些业务中的“过程”,或者干脆取消了那些陈旧的业务流程。在1990年Michael Hammer在“Reengineering Work:Don’tAutomate,But Obliterate”一文中用它来表示企业业务流程再造的全面改造思想和实践,1993年其专著《再造企业——工商管理革命宣言》的出版,标志着业务流程再造理论的形成,由此也拉开了相关研究的序幕。
哈默(Hammer,M.)和钱比(Champy,J)所定义的“流程再造”强调在一张白纸上做画,追求更高的成效,其内涵带有明显的激进色彩。20 世纪90年代初以哈默流程再造理论为指导实施再造的较多企业最终失败,使得哈默也重新反思自己的观点。与哈默相比,佩帕德和罗兰的BPR理念则温和得多。他们认为,业务流程再造也应包括“改进”,其目标是通过重新设计组织经营的流程, 以使这些流程的增值内容最大化。随着国外众多企业实施BPR的不成功,越来越多的人开始质疑哈默的“激进”理念。
业务流程再造又有广度和深度之分。业务流程再造广度是指业务流程再造的范围,有单一业务流程的再造、部门内的流程再造、企业内的流程再造、企业间的流程再造;业务流程再造深度有两个层面,其中一个层面是流程再造仅涉及活动所采用的技术与步骤的改变;更深一个层面是流程再造是指在企业战略的指导下,企业组织结构与企业文化的改变与适应。
对业务流程再造的步骤,不同的专家有不同的哈默和钱比并将流程再造研究结论。分为确定再造队伍、寻求再造机会、重新设计流程、着手再造四个阶段;佩帕德和罗兰将BPR分为营造环境、分析诊断和重新设计流程、重构组织、试点和切换、实现战略五个阶段。芮明杰认为流程再造过程应由设定基本方向、现状分析、确定再造方案、解决问题计划、制订详细再造工作计划、实施再造流程方案和继续改善的行动这七个阶段组成,每个阶段又包括一些具体的步骤和任务。尽管众多学者对业务流程再造所包含步骤的多少、具体表述不同,但仍然存在着许多共性的内容。如再造准备、现状分析、再造方案设计、再造方案实施、反馈等内容。
企业实施业务流程再造时,应从以下三点出发来进行:
(1)组织目标业务流程再造总是为了实现某些预定目标,而这些目标又根源于企业的总体战略。因此,进行业务流程再造时,必须依据企业的各层次战略,只有这样,流程再造的结果才有利于企业的长远发展。
(2)理解顾客流程再造应以顾客满意为最终要实现的目标之一。此处的“顾客”既包括流程外的,即流程服务的对象,也包括流程内的,即从事流程活动的操作者。
(3)技术条件业务流程再造应充分考虑技术条件,主要体现在两个方面。其一, 业务流程再造必须考虑企业自身的技术经济特点;其二,业务流程再造必须考虑企业现有技术水平及未来的发展规划,从而实现技术与流程的完美结合。
业务流程是由一个个活动通过一定的逻辑关系所组成,所以,对于业务流程进行再造的过程就是改变这些活动及其逻辑关系的过程, 也就是在提出新的流程活动的假设和规则的基础上,对组成现有流程的活动进行增删和改造,设计出新的流程。业务流程的分析改造技术可归结为
消除、合并简化、集成、自动化四类方法。
(1)业务流程中非增值活动的消除按照哈默的观点,业务流程中的各种活动可以分为三类:增值活动、不增值活动和空耗活动。增值活动是客户愿意为此付价的活动;不增值活动对于客户来说并无价值,但为了实现增值活动还需要它们;空耗活动既不增值,又不起促进作用。其中不增值活动和空耗活动都属于非增值活动。
非增值活动通常表现为不提供或不接受信息的活动、产生超过现时需求的活动、由于过程的断裂而产生的协调活动等。它一般包括一些管理性的活动,如:报告、检查、监督、控制和联络协调等。正是这些活动的需求产生传统流程中的职能,然而它又往往是产生错误、延迟、缺乏柔性的根源,增加了流程的开销,使流程变得难以理解和改变。
对非增值活动是否删除,要进行定性与定量的结合分析。在定量方法上,常用的有ABC法(作业成本分析法)、价值工程分析法,但并非严格按照定量分析的结果来确定活动的取舍,因为,有些活动尽管不增值但却是生产活动必不可少的,因而也必须予以保留。
(2)合并简化过程