文档介绍：阿里巴巴从最初的以马老师为首的18罗汉创始员工,发展至今拥有4万员工;从杭州的湖畔花园起家,到去美国纽约证券交易所上市敲钟。阿里巴巴如何走到现在?它背后的管理机制是怎样的?我们到底向它学什么?阿里巴巴管理总纲 01 ,HRBP(人力资源业务合作伙伴)是非常重要的岗位,员工和外界往往称之为“政委”。这个名称来源于两部电视剧:《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时,才能和业务团队组好班子,打好战略。 岁末年初,每个企业都需要制定年计划。目标制定出来后再做细化:财务、人力、业务。其中,人力和业务的沟通桥梁,就是BP。人力需要做怎样的招聘:是外部招聘还是内部晋升;需要做怎样的培训:是针对专员还是资深员工……其中的关键是BP反应的及时性:业务部门需要怎样的人才?怎样的培训资源?这是需要BP和业务紧密结合的。在这个过程中,我们会得出每个模块最核心的三件事,称其为——三板斧。,自上而下的分别是:目标、使命、价值观;战略与商务计划;培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。 化用孙子兵法中的“道、谋、断、人、阵、信”,来解释。最上面是“道”,包括使命、愿景、价值观;下面是“谋”和“断”,包括战略、战术;最后是“人”、“阵”、“信”,也就是就是组织能力。 员工管理的核心就在于“人性”二字。用分配解决人性的自私,用考核解决人性的懒惰,用晋升解决人性的虚荣,用激励解决人性的恐惧。不同年龄层的员工所追求的内容是不同的,传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运用过程中,是同时存在,并可针对不同的员工需求而被应用的。  02 阿里巴巴管理总纲阿里巴巴的“管理三板斧”,对初级、中级和高级管理者分别做ManagerSkill(经理技能)、ManagerDevelopment(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。 基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果,是任务的落地和执行层面,是从做事到做人的单一模块;管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演,是从战略到执行的转化,是资源协调和整合的多模块组合;高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人,是定方向和做决断的层面,用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。这就是阿里管理修炼之路——九板斧。  03 &Fire 是自己的事 招聘或解雇,是老板的事。不论是人才的发掘还是保留,一定是一个CEO项目,每一个CEO都要学会蓄水养鱼。 很多时候,我们在会议、培训,甚至日常生活中,遇到适合自己公司的人,就需要去沟通和保持联系,及时伸出橄榄枝。小公司的招聘没有统一的模版,你的圈子就是你最好的招聘方式。同时面对即将进入公司的员工,最后一道面试也必须由你来做,才能保证进入团队的人是你所需要的人,而不会在过后和HR抱怨“所招非人”。 Train, Remove, Fire 招聘是管理者的事情,解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴,同样也有严格的绩效考核制度,称之为“271”制度:所有的员工,每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核,各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估:20%超出期望,70%符合期望,10%低于期望。其中,这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的,而这个决定是管理者必须做出的。 在这个过程中,管理者之所以能做出这样的处理,首先要有横平竖直的规则,在年初的时候就把规则讲清楚。第二要追过程,包括:批评不隔夜,当你的下属有一些状况时,当下就要批评他,而不必害怕打击员工的积极性,这才是对员工的负责;时时要有反馈,当下属没有犯错的时候,也需要给到反馈的意见,你在哪些地方可以做得更好。第三要对事不对人,所有的批评、指正、表扬,都是就他的行为而非人格。第四要有责任心,作为直接管理者,是否能做到对团队成员的负责,抱着对他负责的态度,做出决定。 心要仁慈,刀要快 一个公司一般有两条线:业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔,可以给机会,但是如果给机会还改不了,就要fire。价值观不好,业绩好的叫野狗,野狗也一定是要fire的。 在阿里干了三年管理,如果没有开除过人,这个管理者基本上是不称职的;没有做过“271”考核,则不具备管理能力,但是一定要注意:不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行“271”考核制度,现在改成“361”考核制度,其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。 ,可以牺牲掉一些利润、一些业绩。但人才都是在实战中得来的,只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才,才有真正的价值。很多公司认为,今年业绩增长了百分之百,一年下来大家都很累了,明年希望歇一歇,明年增长10%就够了。但越是高速增长后,越要考虑怎样占领下一个制高