文档介绍：写下这个题目的时候,其实我心里一直在犯嘀咕:我们大多数的一线主管和业务员能“管理”好经销商吗?这真是一大问号!所以我宁可将“管理”二字打上了引号。我敢肯定,80%以上的基层业务人员甚至主管是“搞不定”经销商的,更不要说那些“大而强势”的经销商了。可是,回过头来看,如果一个主管“管”不好经销商,这个市场会怎样——真不敢想象。残酷的现实是:这样的事情每天都在发生。【情景案例1】成功的“管理”小陈现在是一家食品企业的主管,做了一年业务员,3年主管,所负责区域的经销商每年、每月都超额完成公司下达的任务,更为重要的是:他负责的一家经销商,不到3年时间,,基于其“卓越”的业绩,公司准备近期将其提拔为区域经理。我跟他聊过很多,在竞争如此残酷的情况下,作为一个区域品牌,你是怎么做到这样的成绩的?开始,他很谦虚,只是说,一箱箱卖起来的呗。但聊得更深入,你会发现:经销商在其中的作用是多么的重要,我们天天在说终端,但撇开经销商直接做终端的国内的企业有多少?成功的又有多少?就算家电企业空调的老大格力,在直营、加盟、进超级卖场的问题上不也犯了很多错误,现在依然是其头痛的问题之一,再说,空调的行业属性和快消品是有很大不同的。如果放在食品和饮料行业,这种忽视渠道的行为(经销商、络)势必造成管理的难度加大和费用的超支,这是模式所无法比避免的。把极为重要的合作伙伴的力量都抛弃了,自己花那么人力物力和财力,真是得不偿失嘛。他说,他做得最好的时候,是调动了经销商的积极性和所有的资源,让经销商跟着自己的思路走。我问,你是怎么调动的,经销商为什么听你的?他说,首先是自己要熟悉市场,要有思路,你自己都一头雾水怎么让经销商信服你呢?什么事情,要以身作则,带头干,感染经销商。其二,要比经销商更加懂他的生意,这很难,但必须做;其三,要帮助经销商完善管理和制度。这是非常关键的,否则,一拨拨人来,人去,最后什么也没有积累和留下来;其四,团队建设。这是核心,培训、指导、考核、晋升,塑造出一只有战斗力的团队。他说,他去这个经销商那里的第一天,去了仓库,那天一共出库了10箱货(纯自然销售),这是绝对真实的,他说,不信你可以现在打电话去问问。之后,他和经销商老板两个人一起去送货、搬货、开发网点、特通渠道,还在一些小区密集的地方摆过试饮台,现场卖过产品••••••当然,现在已经不需要自己搬货、每天去跑小店了,但多年积累下来的跑市场的***还是在的。他说,他现在还时不时跑去经销商那,有时还一起开车去巡店,在这个过程中进行交流和改进。如此,还有什么市场做不好?还有什么经销商“管理”不好的呢! 【情景案例2】糟糕的“管理”上面说了一个成功的“管理”经销商案例,现在说一个很不成功的例子。我一直认为,人与人的智商的绝对值差别不大,除了个别的天才,如乔布斯、比尔盖茨、巴菲特等等,他们是例外。重要的是我们要善于思考、总结,最关键的是要敢去做,去执行。知易行难,永远是一个简单的道理,但如果我们敢于去面对,有时候,很多事情其实并没有想象中那么难,可是,我们敢于去面对吗? 小李是一家饮料企业的区域主管,在各个区域都呆了一段时间,在该企业的经销商圈子里面,一直口碑不太好,原因无非是:帮助不了经销商,起不到作用。接触了一段时间,我发现,小李也不是不愿意做事,也不是没有执行力,问题出在工作技能和方法上。比方说,经销商