文档介绍：《赋能》读书笔记·第一章不确定性已经显现·我们必须按照极端透明的信息分享原则(也就是我们所说的“共享意识”)重新搭建我们的部队,并且进行决策权力的“去中心化”(也就是“赋能”)。我们消除了障碍——各单位间的隔绝壁垒和我们等级制度的天花板——而这些障碍曾经使我们效率颇高。·第二章还原论的时代与全新的时代·泰勒的系统意味着,在经过研究、评估和标准化后,这些罢工工人的工作已经被分解成可以被任何人执行的简单步骤。他能够找到愿意合作的新工人,而他高效的系统也大大增加了产量,他能够给予新工人的工资也提升了。泰勒不再害怕工人的辞职,他设定一个工人经过一天努力的工作应该达到的速度,达不到这个速度的人,都会被解雇。·通过制定极为精确的操作指南和几张图表,泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验的、工资高昂的熟练工,代之以那些对于顶层设计流程没有丝毫质疑的年轻劳动者。第三章从复杂到错综复杂·“错综复杂”和“复杂”是两回事。复杂的事物或许有多个部分,这些部分以比较简单的方式彼此连接、彼此相依:一个齿轮转动了,其他齿轮也会转动,以此类推。复杂装置的运行,比如内燃机的运行,或许令人困惑,但它们最终可以被分解成许多有内在联系的部件。最终,当设备的一个部分被激活或者改变时,你能够比较确定地预测接下来会发生什么。·而“错综复杂”是在多个元素间的互动剧烈增加的情况下发生的——万物的关联性使得病毒和银行倒闭的影响能够扩散,就这样,事物迅速变得无法预测。·我们已经走向“错综复杂”的“多对多”环境,而我们设计的仍然是日益“复杂”的解决方式:天才的管理者制定出精细的操作条例以及自上而下的组织架构,试图覆盖所有的可能性。这样做的基本理念在于他们相信任何问题都可以窥知其全貌,这种理念至今未曾消散。·第四章建立有效组织·“韧性思维”是一个迅速发展的领域,并通过这种新的方式来处理错综复杂局面所带来的新挑战。在一个“韧性十足”的体系里,管理者会接受这样一个事实:他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁,他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量,而是建立一些体系来抗击打,甚至试图从击打中获利。“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁,如果有必要,它还会在遭到无情的击打后恢复如初。投资家兼作家纳齐姆·塔利布也提及了一个类似的概念——“反脆弱体系”。他认为,“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏;“坚强体系”能够在冲击下平安度过;而“反脆弱体系”如同免疫系统,能够从冲击中获益。·我们固然需要敏捷性,但同时也需要与效率相伴相生的规模优势。我们必须找到一种方法,在保持传统力量的同时,获得那种调整适应能力。这将是困难的,因为提升效率的行动往往会直接限制调整适应能力。·第五章建立互信和目标共享的团队·类似于海豹突击队以及机组人员这样的团队,都是要在错综复杂的环境下运行的。在这样的环境下根据客观条件精准地调整反应是很关键的,比单个领导者预测、监督和控制的能力更为重要。这样一来,团队成员在行动时不能仅仅依赖于命令,整个团队工作是一个重新评估、协调和调整的过程。所有参与者都不停地向队友发出信息,并且接收队友发来的信息,这些参与者必须互相理解彼此的行动和目的。·应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。只有当所有的成员都理解任务的目标以及战略背景时,大家才能够对正在产生的风险做出评估,并且明白该如何与队友进行互动。·问题的关