文档介绍：浅析互联网+对中国联通大ERP的影响-会计浅析互联网+对中国联通大ERP的影响 王国芳摘要:本文以互联网信息技术为背景,以中国联通的企业财务业务为例,分析了在ERP的运作初期存在着审批流程繁琐、重会计轻经营、系统界面操作繁琐等问题。本文继而结合“互联网+”的优势,为其财务业务提供了新的改革和创新,主要表现在:更加注重需求导向;可以降低成本,提高效率;更好地支撑基层责任单元发展;提高了系统服务支持的能力。关键词 :互联网+;联通集团;大ERP;改革创新移动互联网产业在中国迅速崛起,当前互联网技术正在驱动新工业革命发展,深刻影响和改变着传统经济活动,逼迫着信息产业的龙头运营商加快战略转型,“去电信化”、“拥抱互联网”成为电信业界热议的的时髦名词。“去电信化”的实质就是适应移动互联网的特点改造自身的基因,在共通共融的方式下获得双赢的结果。“拥抱互联网”就是通过以互联网为主的新一代信息化技术与传统行业进行深度融合,从而创造出新的生产方式、产业模式和商业生态系统。中国联通自2010年以来,在“3G领先、一体化运营”的发展战略指引下,制定了“一个集团,一副面孔”的信息化战略,并以此为指导,逐步推进建成了大ERP管理体系,指主要由ERP核心系统(ERP核心和HR核心)和ERP外围系统(报账管理系统、资金管理系统、项目管理、合同管理、内部商城、税务管理、审计管理、采购管理、主数据等系统)等组成的全网集中、本地化实际管理应用的模式。大ERP管理体系在中国联通2008年合并成立初期背景下完成了“促进融合、强化管控”的目标。一、标准化目标。使原网通的ERP财务核算体系和原联通的用友财务核算体系标准化、相同业务流程标准化、业务流程控制标准化。二、一体化目标。完成了业务流程的横向整合,纵向信息的贯穿、管理语言的一体。三、自动化目标。流程嵌入系统中自动流转,数据进行配置自动导入、会计凭证自动生成。尤其在2014年6月份营改增过程中依托大ERP管理系统,在“转换效率、转换成本、转换质量”上效果突出,并在后续管理中实现了合同、订单、发票、付款全程贯穿,大大降低了管理难度。大ERP管理体系的建立支撑中国联通的很大程度上的业务运营,基本落实了“一本账、一套表”的平面化管理体系,支撑了中国联通的三级核算、四级管理、五级运营。实现了全集团流程流转、数据处理的一体化、自动化、标准化,但是面对互联网时代全面深化改革的要求,大ERP管理体系还呈现以下问题:第一:审批流程繁琐、资源分配不充分。大ERP管理系统上线后,为了快速实现线上系统审批,去手工化,审批流程仅仅是将原来的线下搬到线上,未对其进行重新整理优化,导致同一业务重复审批多且审批流程长。资源在集团层面可以全面掌握,但是将资源如何合理分配至基层责任单元,有力支撑一线运营发展,显得力不从心。第二:重会计核算、轻经营信息。大ERP管理系统主要是以会计科目为维度进行了各系统之间的简单的集成,满足了会计主体的核算要求,集团财务披露的需要,但是未从经营者角度出发提供信息,导致业务部门看不懂科目对应关系,财务说不清楚会计核算中来源系统的业务。第三:系统机械关联、操作界面不友好。大ERP管理各系统按照功能需求进行设计,一定程度上满足财务核算的需求,但是各系统机械关联,协同性不好,数据及规则的更新速度慢且易错。广大操作用户普遍感觉操作界面不友好,会计语言多