文档介绍：管理基础
消除“七大浪费”
现场5S
标准化
消除浪费
改善
竞争力提升
品质提升
合理化成本降低
形象提升
动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等
七大浪费、三无工程等
动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等
整理、整顿、清扫、清洁、素养等
引言
消除“七大浪费”
内容介绍:
3.“七大浪费”之详介
成本管理看板
浪费
何谓浪费:
不产生任何附加价值的
动作、方法、行为和计划
用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时,所得到的浪费程度都会不同。
现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动,那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除
浪费的种类
七大浪费
七大浪费
无法保证可卖出的产品做了太多
表现形式:
物流阻塞
库存、在制品增加
产品积压造成不良发生
资金回转率低
材料、零件过早取得
影响计划弹性及生产系统的适应能力
是浪费的源头
3.“七大浪费”之详介
适时的生产
J IT生产方式
七大浪费
制造过多是一种浪费的原因:
只是提前用掉了费用(材料费、人工费)而已,并
无其它好处
会把等待的浪费隐藏起来,掩盖稼动不够的问题
会使制程间积压在制品,制程时间变长,现场工作
空间变大
会产生搬运、堆积的浪费
使先进先出的工作产生困难
会造成库存空间的浪费
?
原因:
人员过剩
设备稼动过剩
生产浪费大
业务订单预测有误
生产计划与统计错误
对策:
顾客为中心的弹性生产系统
单件流动—一个流生产线
看板管理的贯彻
快速换线换模
少人化的作业方式
均衡化生产
注意:
生产速度快并不代表效率高
设备余力并非一定是埋没成本
生产能力过剩时,应尽量先考虑减
少作业人员,但并非辞退人员,而
是更合理、更有效率地应用人员
前提:
6月份金客订单由原先5980台降到5500台,公司的生产稼动偏低,近期又决定6月23日~6月30日停产休假,造成我公司库存品积压过多,生产能力过剩。
生产的调配方案:
窗框班每班借出5人至硬包边班,
由13人生产窗框,标时30pcs/hr
前桥线抽调两人至滑道线,12hr
生产
问题点:
窗框线原先19人标时65pcs/hr,为
什么13人标时变为30pcs/hr
滑道为何不开二班生产
停止生产、换班----杜绝生产过多
减少加班
少人化
保持生产节奏与效率,杜绝等
待浪费
着眼点
案例
七大浪费
双手均未抓到及摸到东西的时间
表现形式:
自动机器操作中,人员的“闲视”等待
作业充实度不够的等待
设备故障、材料不良的等待
生产安排不当的人员等待
上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
材料、作业、搬运、检查之所有等待,以及宽放和监视作业