文档介绍：青岛啤酒的发展战略研究一总体发展战略上世纪90年代中期青岛啤酒确立的公司使命是“发展青岛啤酒,弘扬民族工业”,要充分利用“青岛啤酒”驰名国内外市场的品牌知名度和市场认知度,加以大力发展,并以民族资本为主,以弘扬民族工业为旗帜,使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。公司当时的战略目标是“创世界驰名品牌,建国际一流企业”,把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌,把公司建设成国际一流企业。近几年,青岛啤酒凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势,全面实施“大名牌”发展战略,坚持走“高起点发展,低成本扩张”的发展道路,形成了独有的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式,在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强,由中国名牌企业上升为世界名牌企业,创建国际一流企业。目前产销量已超过400万吨,预计最近十年内达到年产销量800万吨,成为亚洲第一,跻身世界啤酒前列。二并购战略第一阶段:1994至1996年末为并购的探索期在这一时期,青岛啤酒的并购主线并不清晰,1994年和1995年收购了扬州啤酒厂和西安啤酒厂,开始了青岛啤酒的收购历程,结果前者三年亏损5000多万元,后者一年就亏损2000多万元。并没有达到预期的效果,至1996年末,青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右,“有品牌、无规模”的状况并没有得到改变。1996年青岛啤酒停止了收购步伐,开始内部整合。第二阶段:1997至1999年末为并购的发展期,这一时期的并购路线清晰,其特点是:以低成本扩张为手段,并购对象多为地方性小企业,并购行为较为集中,仅1999年一年就收购了22家啤酒厂,并购的目的为扩充生产规模。截至1999年末青岛啤酒收购了10省市的25家啤酒生产企业,其中有半数集中于山东,初步形成了以青岛为基地、以山东为大本营、面向全国发展的集团架构。同时啤酒产量迅速膨胀,1999年末达到107万吨,一下子成为全国生产能力最大的啤酒集团,但与此同时利润急速下滑。公司感觉到,如果只满足于收购那些地产地销、规模在5万吨左右的小厂,不仅收购成本高,成本规模扩大的慢,产品的附加值也太低。要做大船,必须向规模大、技术装备条件好的啤酒企业进军。第三阶段:2000年至今为并购的成熟期这一时期青岛啤酒由追求数量型扩张转向追求质量型扩张,一方面表现为,并购数量减少,并购对象由小企业转向大中企业,而且多位于沿海发达省市,且多数为国内知名的外资企业,如:2000年8月青岛啤酒分别买了上海嘉士伯75%、北京五星62。64%和北京三环啤酒厂54%的股权,而这三家均为全国知名合资企业,同时2001年与2002年两年间青岛啤酒先后三次出巨资取得了(新加坡)私人独资公司“第一家(福建)啤酒有限公司”、漳州五星啤酒厂、厦门银城公司的控制权,从而加强了青岛啤酒对沿海一线的战略布局。另一方面表现为,青岛啤酒在减慢并购步伐的同时强化内部整合。由于并购活动需要大量资金,青岛啤酒主要通过举债方式筹集资金,使其负债金额以超过总资产增长率的速度攀升,令其资产负债率从1997年开始逐年递增,到2000年达到高峰,%。为了解决资金压力问题,该公司在2001年初成功增发A股,,并在一定程度缓解资金问题。2002年10月21日,青岛啤酒与当时全球规模最大的啤酒制造商美国安海斯-布希公司(