文档介绍：项目管理体系建设 现阶段工作汇报 2010年7月
目录
1 项目管理体系建设已开展工作
2 项目管理体系建设待确认工作
3 下一步工作计划
项目管理体系建设框架
建立全方位、立体化项目管理体系
可控性强的项目预结算管理
完善项目经理负责制
操作性强的项目成本定额标准
以项目运作为核心,优化管理体系
IT业务支撑系统功能优化
统一、高效的项目管理流程
目标明确的绩效考核体系
项目管理体系建设推进工作进展
7月15日,省公司召开TIS版块项目管理体系建设动员会
7月16日,召开本部中层以上工作会议,学****项目管理体系建设指导文件
成立项目管理体系建设的组织机构,制定项目管理体系建设工作计划
7月23日,召开梳理项目管控体系文件的沟通会,明确了梳理各项目管控体系文件的责任部门
7月30日前,梳理出公司项目管理体系框架文件
确定了EMOSS业务支撑系统系统框架
重点优化模块
确定项目管控体系成本预结算原则,以剔除材料费毛利率为成本预结算基准
根据通信工程概预算费用结构标准,计算细分科目费用标准(成本占比定额)
项目经理输入项目合同额和材料费,系统自动生成项目成本预算表
将项目信息和成本预算表传递给财务,作为项目成本核算的标尺
项目成本预结算管控思路
落实到IT系统
广州
佛山
汕头
……
无线
XX%
XX%
XX%
……
交换
XX%
XX%
XX%
……
……
……
……
……
……
项目毛利
分摊费用
人员绩效
材料费
项目收入构成/剔除材料费毛利率计算标准
A
B
分摊费用指分公司项目人员在项目现场之外发生的费用
成本费用报销和人员绩效(项目经理绩效)构成现场费用
成本预算将重点管控分摊费用和现场费用(B部分)
剔除材料费毛利率= A/(A+B),按地域、专业、客户维度落实标准
为鼓励现场人员节省材料成本,将节省的部分作为基数,对现场人员提供额外奖励
电信/移动/联通毛利率标准
专业
地市
以保证同样的工作量,同样的绩效为原则,确定剔除材料费毛利率,统一全公司标准
项目结算与项目预算采取同样的标准,项目结算额决定最终的成本支付额
毛利率成本管控原则贯穿项目预结算全过程
成本报销
材料成本节余奖励
(续)以剔除材料费毛利率进行项目预结算管控的优点
相比以工日法进行成本预结算,以毛利率为基础进行成本预结算存在以下优势:
以项目毛利润要求引导成本支出,成本控制更加直观有效,从而提高项目成本控制效果
以结果为导向,使项目经理明白运营商的折扣、审减额等,不但影响公司的毛利,同时也影响个人绩效,以达到全方位地落实项目经理负责制的目的
项目经理的绩效与项目结算和考评结果相关,使其不但关注项目实施的整个过程,还关注材料的领用和材料结算申报工作
有利于降低预结算工作的复杂度,减轻项目预结算的工作量
成本控制
项目经理负责制
项目过程管控
预结算工作
确定了公司项目立项、子项目拆分的原则
有合同才能立项
一个项目只能对应一个项目合同
脱离通信施工市场环境的需要
现状
改进
以拟审计报告或结算书的单位为立项依据
灵活立项,强化控制
开放一对多和多对一模式
一个项目只对一个子项
无法实现专业和项目实施人的区分
项目根据项目管控需求和预核算要求进行分解为子项目
以子项目为最小业务单元进行精细管控
项
目
立
项
子
项
拆
分
(续) 确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例)
以运营商出具的审计报告(竣工文件和决算报告)的单位为立项原则
举例如下(一对多)
有具体项目立项原则
深圳移动第十二期G网建设工程
无线
交换
电源
线路
合同A
合同B
合同C
深圳移动第十二期G网建设工程审计报告
深圳移动第十二期G网建设工程包括无线、交换、电源等专业,分别对应公司合同A、合同B及合同C
项目竣工后客户针对合同A、合同B及合同C出具一份审计报告,即深圳移动第十二期G网建设工程审计报告
如采取传统做法,根据合同逐一立项而成立三个项目,由于客户只出具一份审计报告,将带来收入、成本结算虚增的风险
而根据以审计报告的单位为立项原则,立项“深圳电信第十二期C网建设工程项目”,则将规避根据合同立项所带来的风险
深圳移动第十二期G网建设工程项目
立项
举例如下(多对一)
佛山某运营商XX网络工程建设框架合同
设备专业
电源专业
线路专业
结算书A
结算书B
结算书C
设备项目
电源项目
线路项目
立项
立项
立项
(续) 确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例)
有具体项目子