文档介绍：作者:诸芸英
商场现代化2008年第18期
 
[摘要] 中国的管理咨询业在走过十多个春秋后,迎来了发展的春天,但同时也存在着较大的发展阻力,其关键主要是咨询团队本身的管理问题。本文以麦肯锡公司为参照,从学习型组织建设方面探讨我国管理咨询业的发展,并提出促进我国管理咨询业发展的若干建议。 
[关键词] 管理咨询 麦肯锡 学习型组织 
一、问题提出的背景 
管理咨询在国外,已有百年的历史,而在中国,却仅仅走过十多个春秋。虽然近年来有较快发展,但总的来说,还很稚嫩。即使是像汉普、新华信等在业内小有名气的公司年收人也只是几千万元,从业人员几百人,与国外知名的年收人达几十甚至上百亿美元、从业人员上万人的公司不可同日而语。另外,当前国内管理咨询公司从业人员的素质偏低,具有学士学位的从业人员不到总人数的50%,拥有硕士学位的人才就更少。再次,国内管理咨询公司中缺乏专业的培训机构和熟悉企业市场化运作的复合型人才,从业人员大多只懂经营管理,具有技术专长的人相当少。 
而作为全球最著名的管理咨询公司,麦肯锡在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处,目前拥有9000多名咨询人员,分别来自78个国家,均具有世界著名学府的高等学位。公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。中国大陆公司从1993年开始成立,从1996年到2000年间,总共在大中华区做了近300个咨询项目(不包括没有完全完成的项目),这是非常有挑战性的。麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司,如排在《幸福》杂志前500强的美国公司和实力的公司。在中安保险集团等。麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作,在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后,一个新的核心理念终于在公司扎下根来,这就是:知识的积累和提高,必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的,而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作;不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后,逐渐深入人心,它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统,为加强公司的知识储备,提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 
二、学习型组织的定义 
学习型组织经典的定义是由麻省理工学院的彼得圣吉博士给出的。学习型组织是一个不断创新、进步的组织,在其中,大家得以不断突破自己的能力上线,创造真心向往的境界, 培养全新、前瞻、开阔的思考方式,全力实现共同抱负,以及不断学习如何共同学习。企业建设学习型组织就要培养整个企业的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力,从而建立一个有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的企业。
三、为什么要建立学习型组织 
安德鲁·卡耐基曾说过:“企业中惟一不能替代的资本就是人的知识和能力,它的效率发挥取决于拥有这种资本的人与能够运用这种资本的人之间如何有效的分享这些能力。”咨询服务是一项特殊的有偿服务,既然是有偿,客户就要求付出和获得能够对等,对服务质量水准的期待更高,而每一个咨询项目能否圆满完成,并被客户最后认同,取决于咨询人员的水平、素质,所以,根本的焦点集中于咨询团队本身的管理。 
学习型组织可以带来两个方面的好处:一是有