文档介绍：荿肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析芄摘要:肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着,在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场,“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基,在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基,但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略,研究这种门店数的差异,来源分析企业各自的经营战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。芃蒀中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,从全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级:麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,,而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示,麦当劳以全美13609家餐厅,销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅,。  蒇然而,作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远。羇二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。羃麦当劳采取“国际产品标准化策略”,即国际化品牌,本土化经营,麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下,继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。薁麦当劳把消费人群定位在时尚的年轻人,不仅如此,在麦当劳餐厅内通常会配有“儿童乐园”,通过“儿童策略”吸引更多的少年儿童来麦当劳就餐。时值中国的计划生育政策十年,新一代的独生子女幵始成长。这一次,麦当劳的智囊们再没有看走眼,他们敏锐的看到了这代人的消费潜力。他们知道中国社会的儒家传统本来就重视家族的传承,视下一代为血脉。再加上第一代独生子女的父辈和祖辈多是经历过社会动荡和苫难的人。这类人一定会竭力为下一代争取幸福和快乐,以作为对他们经受苦难的某种心理补偿。这时又恰逢国家严格推行独生子女政策。特别在城市里,一大家子往往就只有一个孩子。这些孩子,很自然的成为了这些家庭所有物质与柄神家园的中心。因而,他们认为要更好的撬开中国市场,争取后来居上,追上捷足先登的竞争对手,关键策略就是通过各种设计,抓住孩子们的心。不仅如此,他们还把抓住“孩子们的心”的考虑推得更远。他们实证了人的饮食习惯并非天生如此,而是儿时培养的结果。所以,他们断定只要新一代的中国人习惯了麦当劳的风味和氛围,他们的前辈以及将来的后辈也会由于这代人的偏好而跟随。这样,麦当劳在中国就有了真正的长远利益,落地生根。薆有利就有弊,选择年轻人就意味着放弃了更广的年龄段的消费人群,而且实际上少年儿童和年轻人的购买力有限,这就无疑为麦当劳的销售额套上了隐形枷锁。莇另一方面,麦当劳对于质量的把关也是其策略之一:产品原料有95%以上在当地采购、螃一片牛肉饼要经过40多项品质控制检查、奶浆接货温度要在4℃以下,高一度就退货、荿面包不圆和切口不平都不用、食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是15分钟、炸薯条是7分钟),即丢