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第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟
某天傍晚,执行长坐在自己的办公室里,看起来精疲力竭。他正努力向一位访客解释他伟大的策略方案为什么失败,问题是他竟然找不出错在哪里。
他说:我觉得很沮丧。一年前,我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次会,执行了标竿学****也做了矩阵管理,选聘请麦肯锡当顾问。每个人都赞同这项计画。这的确是个好计画,而且市场情况也不差。
我们的团队在业界首屈一指,这点毫无疑问。我设定的是延展性目标(Stretch goals)也充分授权,让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明确,所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴一起工作,怎么可能会失败呢?
可是现在已经到了年底,我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果,真是令我失望,过去三季我已经四次调降获利预估。我们在华尔街信誉扫地,而我个人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做,也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在的,我想董事会可能会要我走路。
几星期后,董事会真的请他走路了。
无人察觉的鸿沟
这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟,也颇能彰愿现今企业所面临之最大问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时,听到过太多类似的案例。在每天的新闻报导中,不乏一些看来应该会成功的分司却遭遇失败的案例:如美国安泰(Aetna)、美国电话电报(AT&T)、英国航空(British Airways)、康宝浓汤(campbell soup)、paq)、金吉列(Gillette)普(Hewlett-packard)、柯达(kodak)朗讯科技(Lucent Teehnologies)、摩托罗邀拉(Motorola)、全录(xerox)等等。
这些都是优秀的公司,拥有卓越的执行长与的员工,前景似乎一片大好,还加上最佳的问助阵。然而它们以及其它许许多多的公司,却一再无法达成原本承诺的目标。这样的息一旦公布,投资人会纷纷出脱持股,使公司市值大幅缩水。这么一来,不经理人和员工的士气低落,董事会不得不解聘执行长的情况也会愈来愈多。
上述所有各家公司的领导人,当初接受任命时都算得上是声望卓著,似乎也具备各项必要条件,然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。仅在二OOO年这一年间,《财星》(Fortune)五百大的前两百家公司中,就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中,居然有高达两成的领导人丢了饭碗,这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续动到二OO一年,显然二OO二年也未见扭转。
在这些案例中。遭殃的不只是执行长本身,员工、合作颗伴、股东,甚至顾客也都受到波及。虽然执行长应负起最终的责任。但会发生问题,绝不是执行么一个人的缺失而已。
那么原因何在呢?因为企业环境恶劣吗?当然。无论经济状况是好是坏,今日的竞争较以往更加激烈,变动速度之快也属空前,投资人也变得更加不留情—在今日这批资深领导人的事业刚起步时,一般投资人的态度还相当温和。不过单就这些因素,尚不足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。而且管环境恶劣,还是有些公司年后一年都能实践承诺,如奇异电器、威名百货(Wal-Mart)、默生电气(Emerson)、西南航空(southwest Airlines)、高露洁一棕榄(colgate-palmolive)。
每当分司未能达成预订目标,最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而,策略失败的原因大都是因为执行不力,而不在于策略本身。如果无法完成该完成的事,不是组织不具备应有的能力,就是企业领导人误判公司所面对的企业环境,或者两者兼有。
康柏前执行长费佛(Eckhard Pfeiffer)有过一项功败垂成的策略。他眼光过人,率先看出所谓的Wintel架构---将窗口(WindoWs)操作系统与英特尔(lntel)持续创新的能力相结合—具有大小通吃的潜力,服务范围小至掌上型计算机,大到功能可媲美大型计算机的服务器联结网络。
费佛因而仿效IBM,将业务扩大到能满足企业客户在计算机方面的所有需求。他不但买下大型高速计算机制造商天腾(Tandem),也买下迪吉多(Digital pany),以求在服务部门占一席之地。费佛以霹雳的速度推展他大胆的策略观点,使得康柏在六年间改头换面,由日渐式微的高价商用个人计算机制造商,转型为第二大计算机公司( 仅次于IBM)。在一九九八年时,康柏大有成为业界盟主之势。
然而今天看来,这项策略只不过像一场***。以康柏的执行能力根本不足以整合各项讲案,并达成预定的目标。由更根本的层面着眼,当个人计算机已经愈来愈接近一般商品时,费佛与其继任者卡培拉斯(Michael capellas)却都未找到能够在这种背景下获利的执行方式。