文档介绍：基于平衡计分思想的母公司评价子公司业绩的研究
【摘要】母公司应该针对子公司在集团总体发展战略中的定位、子公司的发展阶段等相关因素,设计与之向适应的业绩评价体系,使子公司的发展充分体现母公司的投资目的、战略意图,使子公司在集团总体战略指引下实现持续健康发展。
【关键词】业绩评价;母子公司
乔伊•米勒在《国际会计》中指出:“一个设计的很好的业绩评价系统可以使高层管理者判断现有经营活动的获利性;发现尚未控制的领域;有效的配置公司有限的资源;评价管理业绩”。因此作为战略性管理工具的业绩评价体系的设计必须满足目标一致性、良好的应变性、反应被评价企业的特征,另外业绩评价系统还要满足评价的准确、及时和客观等。所以,我们必须从战略性和系统性的观点出发来考虑母子公司业绩评价问题。
现在的企业集团已经进入战略性经营时代,企业之间的竞争表现为长期、综合能力的竞争。战略性的企业管理能够处理好企业长期目标与短期目标、整体利益与局部利益之间的关系。所以,母子公司业绩评价体系作为企业集团战略管理的一个环节和战略管理系统中的一个子系统,其指标体系、评价标准等要紧密的围绕着集团对子公司的整体发展战略安排来进行构建,母子公司业绩评价系统要能够全面、系统的对影响子公司的内外部环境作出科学、全面的评价,使母公司对子公司的内外部情况有清晰的掌握,以便进一步明确子公司的努力方向、优化集团内部的资源配置,以实现整个集团的战略目标。例如:对那些鼓励其规模扩大的子公司,宜用剩余收益进行评价。这与集团不断扩展的总体战略目标是一致的。所以,我们构建母子业绩评价体系要紧密围绕着企业集团长期战略目标的实现,整个评价体系的构建要有利于企业集团长期竞争优势的形成;整个评价体系要有全局观念,突出企业的整体利益,区分影响局部和全局利益的因素,增强对影响整体利益的不可控因素的预测,在集团整体战略的指导下,把财务与非财务因素、定性与定量因素和整体与局部等因素有机统一起来。
企业集团作为一个复杂的开放系统,我们在构建母子业绩评价体系中,还要从整体、系统、全面的角度去分析和研究母子公司业绩评价体系及其相关问题。所以,在构建母子业绩评价体系时,要注意以集团战略目标为中心,始终强调企业集团系统的客观成就和客观效果;以整个集团这个系统为中心,强调整个集团利益的最大化而不是子公司个体局部的最优化。系统论可以帮助我们在研究母子公司业绩评价系统时,注重研究此系统所赖以生存的更大一层的系统和此系统内部各具体要素之间的关系和相互影响。
所以我们要明确所构建的母子业绩评价体系是企业集团整个战略管理系统中的一个子系统,是整个企业集团经营管理系统的有机组成部分,是为企业集团的整体战略发展服务的。我们的意图是站在整个集团这个大的系统的角度,去评价作为集团子系统的子公司的经营业绩,所以在这点上,我们已经明确了此母子业绩评价系统的组织方面,其评价主体一定是母公司的战略管理部门及相关职能部门,其客体是各子公司的企业实际经营业绩。母子业绩评价系统在整个经营管理系统中的位置如下图所示:
在具体的评价方法构建中,我们遵循了业绩评价体系中的各相关要素要来源于集团的整体战略并最终为集团的战略服务。在集团整体战略的指导下,我们还要结合评价客体的实际情况,有针对性的构建整个母子业绩评价体系。
母子公司业绩评价