文档介绍：,是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”,以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动,形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。时至今日,随着制造和管理技术的不断提高,精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后,又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为,精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势,迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境,具有敏捷的快速反应能力的企业。因此,没有精益生产管理为基础,企业难以实现敏捷制造。实现精益生产管理,最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多,要消灭浪费,首先要判别企业活动中的两个基本构成:增值活动和非增值活动。,即生产顾客需要的产品,提供顾客需要的服务。例如:生产线上的组装过程,机械加工过程,医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动(即浪费)两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为,有些是必要的,但更多的是看似必要。例如:设备维护,来料/制品/成品的检验,由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动,繁杂的审批过程,冗长的会议等。浪费则顾名思义,比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践,把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种:纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。统计研究发现,增值活动约占企业生产和经营活动的5%,必要但非增值活动约为60%,其余35%为浪费。换言之,顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中,就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此,在顾客对价值的认同下,企业应加大力度消灭浪费,降低成本,以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中,判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。,一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知,他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时(实际上大部分工厂离5%还差得远),他会大吃一惊,甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种:其一,在大量生产模式下,部门按功能设置,彼此画地为牢,管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二,管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别,难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。图一价值流管理流程鉴此,在精益生产中提出了“价值流管理”的概念。这种管理模式彻底打破了大量生产模式下的功能割据,由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理,实现对运作过程的系统而有效的控制,从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。价值流经理由直接向最高管理者汇报的管理人员担任,享有改革的充分授权和自主