文档介绍：宝洁—沃尔玛模式出自MBA智库百科(http://wiki./)宝洁—沃尔玛模式的形成如果说,是两家使得“”这个词家喻户晓,那就是和。20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国和分享的很少,双方总是围绕着和位置争夺,情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的模式的确立,美国零售商和的目光开始转向如何加强以降低综合,以及提高顾客的,而不再仅仅盯住渠道控制权。宝洁,全球最大的日用品制造;沃尔玛,全球最大的企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的,或把最差的货架留给它。当然,双方很快认识到深度合作的好处。1987年,为了寻求更好的手段以沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责的副总裁RalphDrayer和沃尔玛的SamWalton终于坐到了一起。那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的、、等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合的和研发计划,同时也能对沃尔玛的进行,做到连续,防止出现商品结构性(即库存过多,与此同时断货)。而沃尔玛则从原来繁重的中解放出来,专心于销售,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时的货架和进货数量,并由MMI(制造商管理库存)实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个的时间。具体流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施。与整个商品缩短相适应,两个企业之间的系统也采用了EFT(电子基金转换)系统,通过这种系统企业之间的结算就不传统的等物质形式来进行,而是通过计算机以及终端等电子设备来完成。事情正如SamWalton对RalphDrayer所说的:“我们的做事方式都太复杂了。事情是这样的——你自动给我送货,我按月寄给你账单,中间的谈判和讨价都应该去掉。”宝洁与沃尔玛共守供应链管理四字箴言宝洁公司与沃尔玛的合作,改变了两家企业的营运模式,实现了双赢。与此同时,他们合作的四个理念,也演变成供应链管理的。这四个理念可以用四个字母代表,C(Colaboration合作),P(Planning规划),F(Forcasting预测)和R(Re-plenishment补充)。“C”——合作不是两家企业普通买卖关系的合作,而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不,而把存货推给供货商、增加供货商的,就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标,来通力合作,就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的,而且要共享彼此信息,双方不但在策略上合作,在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密,制定解决争端的机制,设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是,在让销售获得最大利润的同时,缩减成本与开销。“P”——供应链管理源于日用品的零售,当初并没有P,以后因为有别的行业应用,认为有把P纳入的必要。P是规划,两家企业合作,要规划的事很多。在运营上有产品的类别、、项目;在财务上有销售、、存货、、等。双方在这些问题上的规划,可以维系共同目标的实现。另外,双方可以对产品、存货、上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。“F”——对销售的预测,双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的,而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确,但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息,自动作出基础性的预测,但是季节性、时尚性的变化,以及促销活动、顾客的反应,都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则,来研讨并解决预测可能产生的差异。“R”——补充补充是供应链管理的重要程序。销售预测,可以换算成为订单预测,而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素,都需要列入考虑范围之内。货物的运送,也由双方合作进行。零售商订货,应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、等因素,而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上,双方要维持一种空间,以共同应对危机事宜。成功的补充程序,是供货商经常以少量的货品供应零售商,用细水长流的方式,减低双方存货的