文档介绍：在国内,真正具备国际化视野的企业,无非海尔、联想、华为。前两者只是迈出了国际化的步伐,但一路踉踉跄跄,真正阔步向前的,是任正非引领的华为。华为的成功,处处打着任正非的烙印,如同史蒂夫·乔布斯与苹果。这位似有大苦深仇的人,用自己的人生哲学,鼓动和影响着全体员工,舍生忘死地奔赴前线抢市场,在短短几年里,让电信设备行业的巨头们尝尽了苦头。1998年,华为成为中国最大的电信设备制造商,任正非意识到,公司规模的快速膨胀与发展,面临空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标,他认为当时的华为“取得产品技术突破后,不仅不能打遍全世界,而且在家门口也未必有优势”。任正非说,“现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗。”任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始,他先后到美国、欧洲国家以及日本等,走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者,这些海外访问,给了他很多触动和启示。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后,任正非深思熟虑地对华为提出了一系列改造计划。这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”,而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。改造内部管理任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理,其内容涵盖了方方面面。他甚至强调,“(干部)要把生命理解成一种灵魂和精神,要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施,这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证,他希望通过学习《华为基本法》这种方式,能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理层大脑之中。任正非曾说:一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来最大的一个问题。在《华为的红旗到底能打多久》的文章中,他进一步指出:我们要逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。摆脱三个依赖,走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法,就是要构建起一个平台和一个框架,使技术、人才和资金发挥最大的作用。与许多中国制造企业关注规模经济效益不同,任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本,低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中,任正非指出:规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然扛不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本的依赖,而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构,进而成为世界级企业。在向目标努力的过程中,《华为基本法》确立了宏观管理的架构,任正非“通过一系列的子法对其进行描述,然后引进非常多的管理方法和管理手段,使管理目标能够真正实现”。不过,任正非反对在管理问题上故步自封,他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇,曾非常明确地指出:我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新,在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。任正非较为欣赏IBM,他经常提及郭士纳领导IB