文档介绍：本人做项冃经理工作多年,感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导,只有最合适的,没有什么叫对的,什么叫错的,项H经理最忌讳的就是完美主义倾向,尤其是做技术人员出身的,喜欢寻找标准答案,耽误了工作进度,也迷沽了白己。以下是木人一些做项冃的个人体会,写出来供大家指点,在讨论过程屮共同提高水平。项日开始阶段是一个最重要的阶段。项日经理在接手一个新项日的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况,女恥1•这个项目是什么项目,具体大概做什么事情,是谁提出來的,冃的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下,千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的冃标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细,后面的惊讶就越少,项目的风险就越小。2•这个项H里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项H建成后的运营方、技术监督方等等,很多项日里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一些其他单位也会牵涉进来,如项日监理公司、业主的行业主管机构等。项日经理需要了解每个方面的人对这个项日的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望,可以让你在做项日碰到问题的时候,就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有一-致的利益,这句话作为项日经理是一定要记住的;基本了解了客户的情况后,下面的事情就是了解口己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的,你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望,是想把项hl越做越大述是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事,公司领导对项忖的态度决定了你做这个项H的战略,而这个战略方针将对你做项H计划产生直接的影响;在做整体项忖计划前,还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间,现在市场竞争激烈,往往很多项H要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点,你在做项H的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员,根据项冃预算和已往经验,大致计算一下未来的项冃小组有多少种角色,每个角色冃前公司是否有人,是否能完全归这个项冃使用,是否需要另外招聘一些人员,招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备,项FI所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况,浪费的都是你的时间;现在是做项日说明书的时候了。一份好的项日说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么,而不是说怎么做),而且把如何检杳也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情,也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项冃做成什么样就算完成了。简单地说,项冃说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。是到做总体计划的时间了吗?不,你现在已经知道了客户的冃标和你手上的资源,那么做计划以前,你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的,你需耍写一份报告,详细分析这个项冃的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话,将发生什么样的后果。如果资源不够,就要高层改变策略,増加对这个项目的