文档介绍：员工绩效考核管理办法一、绩效考核必须与全面预算相挂勾,有明确的量化指标为依据;每个部门每个员工都要为公司的利润实现作出贡献;指标类别:工程收入指标;费用指标:经营费用、管理费用、财务费用;成本制标:经营成本、工程成本、材料成本;营业利润指标;税前利润;税后利润;净资产收益率。二、绩效考核必须要日清月结:天天看预算、周周对预算、月月评预算、季季调预算、年年清预算;三、与预算指标相对应的月考核、或季考核工资(工资成本);半年或年奖金(收益分配);四、公司没有利润,哪里来的奖金(收益);五、考核必须硬碰硬才有激励性,必须实行全面预算管理,全面考虑业主-员工-投资者利益关系;六、逐级考核、隔级审批;七、千万不要把人事测评当成绩效考核:人事测评是基础、更注重系统、全面,注重其成长性,以人力资源部门测评为主;绩效考核更注重现实性、短期性,以业务主管考核为主,一定要看得见、摸得着,具体量化可操作;为提高公司在业界的竞争力和整体绩效水平,激励和约束员工,实现工作表现与工资挂钩并为人力资源规划以及员工的培训与发展提供依据,特制定本办法,对公司员工进行科学、合理的绩效管理;本办法适用于除总裁、副总裁、特聘人员以外的公司全体员工。,不得无中生有,或凭感觉、凭印象,力戒主观随意性;,不得利用考核徇私舞弊,弄虚作假,或当老好人;,被考核者的非职务行为,不能作为考核的依据;,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作;,在双向沟通的基础上进行考核工作;,保持公正、维持组织的正义,对被考核者进行公开的考核。,并有权越级或向人力资源部申辩与投诉;,直接上司对各自下属按程序进行考核,人力资源部负责考核的组织工作,并对各部门考核工作实施监督。、过程监控、绩效反馈、资料存档以及方案调整;,下属作为被考核者接受直接上级的考核;,经理级人员需由公司总经理亲自签核,副经理、主管级由公司主管领导最后签核,其他职级的员工由各部经理最后签核。。*月度绩效评估根据各岗位职责的不同分为管理岗位、业务岗位和内勤三个考核体系,一般采用目标管理法结合评定量表法对当月员工的工作表现、合作精神、考勤情况等进行评估并及时反馈,以修正员工的从业行为,及时调整人力资源决策,并对人力资源工作的效度进行评估、监测,同时在一定范围内对薪资做必要调整。*年度绩效评估旨在通过回顾和评价员工一年的工作情况,激励和帮助员工提高工作技能以达到满意的工作成果,引导员工发现自己的潜质,为员工的调薪、级别晋升和工作调动提供充分的决策依据,同时,确定员工培训和开发需求、计划。年度评估一般采用目标管理法结合360度反馈评价进行,通过利用员工的上级、同事、下属、客户等提供的多种反馈,克服管理和认识上的盲区,得到对员工绩效更准确的评估结果。年度评估中360度反馈评估成绩占员工当年考核成绩的40%。、行为表现、工作目标(月/季/年)将指标制成《职务说明书》落实到每个员工过程监控完成组织目标(激励、反馈、辅导)实施考核工作目标结果、工作行为表现考核结果的分析、评定结果反馈与实施纠正工作业绩工作能力工作态度侧重在绩效的改进上,侧重在长期表现上,侧重在长期表现上,、能力考核与态度考核三方面构成。各级考核责任人按明确的目标和要求,对每个员工的工作业绩、工作能力、工作态度三方面进行考核与评价,填写绩效考评量表。:、职位级别的不同,设定不同考核要素,按月、季度、半年度、年度进行考核;=月考核评分之和÷3半年度考核评分=季度考核评分之和÷2年度考核评分=半年度考核评分之和÷、完善自我,因此,考核结果的反馈在绩效评估中占有举足轻重的地位。良好的反馈可使员工感到评估是公平的,管理者是真诚的,气氛是富有建设性的,从而使员工在结束面谈时心情振奋,了解自己有待改进的绩效领域,并有信心改正差错。,由直属领导负责,人力资源部协助。:1)肯定成绩;2)指出不足;3)共同探讨改进工作的办法;4)了解员工职业发展计划以