文档介绍：如何实施企业人才继任计划? 许多企业发展到一定阶段,或多或少会遇到人才的瓶颈。人才的获取渠道一般有两种:一是外部招聘,二是内部培训,但是往往企业会感觉外部招聘的人才并不是很了解企业的实际情况,很难在短时间内创造佳绩;而内部培养需要长期的投入才可以实现,所以在企业需要人才时,培养工作还没有完成,于是产生了人才高位使用,因此,很多企业也在探求一种新的人才补充机制:人才继任计划。很多知名企业实际上在很早时期就已经开始了人才梯队建设与继任计划的实施,通用电气的杰克•韦尔奇就是通过继任者计划走上了CEO的位置。这些公司通过人才继任计划的实施,为他们输送了源源不断的人才,对战略实现和业务增长提供了人力资本支持。什么是人才继任计划? 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下,由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为;后备人选一般来自于下一级岗位,它是作为本岗位的储备干部,并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下,结合企业人才发展与培养计划,给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会,使后备人选得到更大的提升,从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队,即企业不同层级现任岗位的后备人选名单,保证了企业人才队伍的连续性,满足企业业务持续发展的需求。人才继任计划的实施流程第一步成立人才继任计划实施机构:人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展,应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说,可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成,人数为单数。第二步确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程,结合最新版本的组织架构图、岗位说明书,确定企业关键岗位。一般来说,企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位,其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况,通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定,最终形成企业关键岗位层级图。需要指出的是,企业关键岗位确定后并不是一成不变的,应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。第三步人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后,针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才,对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察:绩效和潜能。绩效是员工过去的表现,而潜能的评估就是着眼于未来的发展,将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级,由此形成九方格,根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告,作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容: 1、个人基本信息:姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息(如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等) 2、截至评估日之前的现任职位