文档介绍：山东华乐集团是中国一家以棉纺织业为主的国有大型企业,自1989年开始实施利润预算管理以来,取得很好效益。10年来,企业产值、利税连年以18%、21%的幅度稳步递增。 所谓利润预算管理是以利润目标为出发点,将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用以货币的形式落实到详细计划之中,使之成为某个特定阶段经济管理者的计划目标。 此法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较,从而对企业将来一定期间所获得的利润做出科学的预算。以此为基础,将利润预算目标层层分解,进而延伸到生产、成本和资金收支等方面,并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制,然后通过分析实际与预算的差异,明确各经营管理者的业绩。 利润预算管理的内容包括建立利润预算体系、预算实施与控制和预算考评。 ——利润预算体系的建立主要是由管理者根据对市场信息、资源等方面的科学预算,确定利润预算目标,编制预算方案。在这个方案范围内,由预算管理部起草预算编制的具体内容。 ——预算的实施与控制是以一线部门为中心,制定并颁布各种预算管理报告书,并利用计算中心网络对实施过程进行严格的监督、控制。 ——预算的考评主要是通过分析预算与实际的差异,明确差异发生的原因和责任,作为调整下一次预算的依据。 利润预算管理在执行过程中应遵循利润目标必须明确原则、全面完整原则、管理者参与原则、责任会计原则、预算教育原则、弹性适用原则、意见沟通原则、追踪考核原则这八大原则。 利润预算管理有以下6大好处: ——企业目标明确; ——企业各单位之间的经济活动能够协调一致; ——责、权、利分明; ——企业经营活动得到了有效的控制; ——有利于考评和奖惩; ——为了保证利润预算目标的实现,各单位能够严格地控制销售、费用、产品成本,全面硬化了企业内部管理。 如何实施利润预算管理利润预算管理的具体操作办法如下: 第一步:确立利润预算目标。利润预算目标是预算的最终目的,也是预算体系的起点,利润目标的确定主要是利用以前3-5年的历史数据,通过对本年度市场营销情况的预测,加上一定的增长比例,即目标利润=基期利润X(1+增长率),增长率是由预算管理委员会招集各部门主管(包括销售部门、生产部门、财务部门、采购部门)共同确定。利润目标确定后,各分厂、销售部门根据集团公司下达的利润预算目标制定销售预算、生产预算、生产成本预算及其它业务预算。行政管理和后勤各部门制定出服务于生产的服务指标和业务支出的预算指标,要求服务指标必须达到,支出预算指标不能突破。各部门之间的物资、资金流通都由公司内部银行用支票结算,形成新型的买卖关系。最后根据企业的利润指标完成情况,依据企业远景发展规划,制定出投资预算指标。 第二步:预算的实施控制。在预算的实施过程中,我们的办法如下: ——不可突破费用法。公司的预算是由年分到季,由季分到月,并将指标落实到每一位干部职工,由各部门掌握实施,指令性的费用一是不能突破,二是如有突破输入计算中心时会自动拒付,特殊情况需经总理批准纳入预算外支出。 ——建立公司内部结算中心。各部门的收入均要通过结算中心转账,公司每十天从各分厂抽收一次包括利税及固定费用在内的费用,实行特种转达帐,同时结算中心代表公司统一对外进行收支业务。这既能保证正常的资金使用,又能及时安排资金再投资,提高使用效率。 ——固定费用分类明细,即对固定费用各明细账科目进行差异分析