文档介绍：中国重汽1、2000年和2005年中国重汽都遇到了什么困境?2000年经历第一次重组,国家决定分拆中国重型汽车集团,把川汽、陕汽独立出去,归当地政府管理,中国重汽集团本部济南重汽保留“中国重汽”称号,划归山东省管理。新的中国重型汽车集团继承了老重汽几乎所有的债务。截至1999年12月31日,重汽集团拥有职工103034人,,,亏损83亿元;欠发职工(含离退休人员),欠缴养老保险、大病统筹、。不仅企业陷入破产境地,也严重影响职工的生活,随时会诱发不稳定因素。2005年经历第二次重组,中国重汽与潍柴动力分道扬镳,结束母子公司关系。此前潍柴动力终止向重汽提供发动机,导致重汽投资数亿建立中国重汽济南动力有限公司独立生产发动机。此次内部矛盾重组不仅推迟了重汽的上市计划还浪费了企业领带层的大量精力。2、中国重汽是如何走出困境,实现凤凰涅槃?先进文化统领企业管理:中国重汽提出了“打响中国牌唱响重汽歌当好重汽人造好重汽车”响亮口号,将“科学发展,理性经营,精心操作,追求最佳效益”理念不断融入其中,以创新文化为主导,大力倡导“用人品打造精品,用精品奉献社会”核心价值观,在机制创新、管理创新、技术创新、企业文化创新的工作中,做到3个坚持,即:坚持用科学的发展观指导企业的发展;坚持开拓国内国际两个市场;坚持用先进的企业文化统领企业管理;坚持“以人为本”的原则打造一支过硬员工队伍。经过将近8年的时间,使中国重汽企业文化建设取得了长足的发展,逐步形成了具有中国重汽特色的企业文化。坚持市场导向:由原来的开发——生产——销售,变成了用户——定单——开发——生产。由先造车后卖车,变成了先卖车后造车。定单生产的结果是彻底消灭了产品积压,实现了整车的“零库存”。推动销售体系实现三大转变:由自销为主转变为经代销为主;销售人员由抓销车、抓回款为主转变为抓管理、抓服务为主;由坐商、官商为主,转变为分析区域市场、建设营销网络、策划营销为主,变被动应对市场为主动经营市场。从接收定单、确认定金、安排生产、零部件配送、车辆组装、送车、回款、交车,到后续的售后服务、维修、配件供应,全部实现信息化。以人为本:确立以人为本的管理方法,工资分配实行年薪制、岗位制、计件制等多种分配形式并存的分配机制,形成凭技能水平得到使用提升、凭业绩贡献确定收入分配的机制。开展职工技能竞赛、岗位练兵、技能比武和技术创新以及关键岗位工序首席职位评选等多种形式,不断发现培养各个专业具有高超技能的领头人。确保重汽职工当家做主成为企业领导制度的核心内容,其他各项领导制度都以它为基础,从而从根本上保证了企业的领导权牢牢地掌控在职工手中。3、重汽的发展对我国企业有什么启示?企业的生存和发展是以企业竞争力的提高为前提的。中国重汽集团公司的成长壮大,促使我们再次思考这个至关重要的问题:企业竞争力的本质和决定因素是什么?具体而言,这其实就是围绕企业竞争优势的三个方面问题:什么给企业带来了竞争优势?形成企业竞争优势的因素与企业绩效之间有着怎样的内在逻辑联系?影响竞争优势可持续性的因素有哪些,企业怎样获得可持续性的竞争优势?在关于这个问题的研究成果中,核心竞争力理论具有广泛的影响和重大的意义。该理论认为,企业是一个能力系统或能力的特殊集合,企业能力的