文档介绍：简论新体系下线损管理与抢修服务模式的分析
论文摘要:“五大”体系实施后,专业管理水平和工作效率必将得到大幅度提升,由于专业间壁垒增高,特别是城区供电分公司合并后配电和营销专业分开,原来由分公司内部协调而变成两大管理体系之间的沟通,必然会导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此,就城区线损管理模式及抢修服务管理模式存在的主要问题及解决方案进行了阐述。
论文关键词:新体系;线损管理;抢修服务
构建“五大”体系是2012年各项工作任务的重中之重,目前已经进入了全面提速的关键阶段。“五大”体系实施后,专业管理水平和工作效率必将得到大幅度提升,但由于专业间壁垒增高,特别是城区供电分公司合并后配电和营销专业分开,原来由分公司内部协调而变成了两大管理体系之间的沟通,必然导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此,笔者就管理模式变化影响较为突出的城区线损管理和抢修服务模式而作以下阐述。
一、城区线损管理模式分析
“五大”体系建设后,营销、配电实行专业化管理,给线损管理工作带来了新的挑战和更高的要求。
主要问题存在于两个方面:一是线损管理界面问题,二是营配协作问题。
(1)对于线损管理而言,以前实行的是城区供电分公司为线损管理的完整单元,实施班组包线路、班员包台区、营配联动的线损承包机制。分公司经理是本区域线损管理工作的第一责任人,分管营业、生产的副经理是直接责任人,他们组织协调营销配电共同分析线损工作重点,协调开展管理降损和技术降损工作。
“五大”体系实施后,城区线损管理工作不再由原供电分公司承担。“大检修”、“大营销”对城区线损管理工作没有明显界限。如将城区线损工作完全由“大营销”承担,则技术降损工作将面临开展不畅的局面。若将城区线损工作完全由“大检修”承担,则管理降损工作同样也会面临开展不畅的局面。
(2)对于营配协作而言,以前是供电分公司设立专职线损管理人员,负责组织线损分析和营配联络,营配专业将根据线损工作重点,统一开展技术降损和管理降损工作。具体为分公司经理组织线损分析例会,协调营配业务疑难问题,合理分配人力资源;主管营业、生产的副经理协调专业沟通问题,分头组织管理、技术降损工作。线损管理专职人员组织线损具体分析,负责营配联络。
“五大”体系实施后,原来的城区供电分公司营配紧密联系的关系被打破。营配对非本专业问题在重要性排序上会降低,对需求方的作业“门槛”会提高,特别是对台区承包工作冲击性较大。如何实现“大营销”、“大检修”协同运作,是需要着力解决的问题。
根据“五大”体系实施后规划、营销、配电的业务模式变化,按照
“统一领导、分工负责、分级管理、配合协作”的原则,遵循线损率综合管理、技术降损和管理降损三条主线,适当调整界面,保证线损工作的全过程管理。
(1)明确线损管理界面。发展策划部是线损工作归口管理部门,是负责线损管理的综合部门。管理降损由“大营销”(或称为客户服务中心)负责,技术降损工作由“大检修”(或称为检修公司)负责。城区线损指标由“大营销”和“大检修”共同承担,“大营销”和“大检修”分别设立专职线损管理人员。
(2)落实管理责任。“五大”体系实施后,根据“大规划”、“大营销”、“大检修”的实际情况,重新优化各部门管理职