文档介绍：大洋专用汽车制造有限公司大洋专用汽车制造公司是中国政府认可的汽车改装企业之一,是一家后来居上的民营企业。下设汽车销售公司、生产管理中心和30多个国内分支机构,是集研发、制造、销售、服务为一体的专用车制造企业,年生产能力超过5000台。重点业务现状分析大洋公司各部门运作完全由客户订单驱动,是典型的MTO生产模式。公司销售部不断开拓客户类型,现有客户包括政府部门等大客户,以及由分销商承揽的分散小客户。总体业务流程销售公司接到客户订单后,与生产部门协商,确定交货时间并与客户签订销售合同;销售公司将销售合同转化为生产计划单,编制贯穿整个流程的生产单号,生产计划单一式六份分别送采购部、制造部、技术部、品管部、存根和生产总经理。技术部根据生产计划单编制生产图纸,并制定物料清单。采购部依据生产计划单和物料清单制定采购计划。物料清单交仓库完成领料业务后返回采购部做财务统计。制造部依据生产计划单指定生产计划、完成生产通知单,并将图纸和物料清单交给各生产车间。制造部核算员根据物料清单开具领料单。生产车间经过下料-拼焊-制罐-油漆-装配-面漆-检验(品管部)-成品等过程,将成品交成品库。生产车间根据领料单到仓库领取零配件等物料。销售公司在办理合格证、说明书、标牌、3c等后,将产品交付客户。采购采购部负责零部件、金属材、辅助材料的采购工作,负责部分办公用品的采购以及外委外协零件盒产品的管理工作。由于大部分常规零部件都可以从本地快速获得(一两个小时),一般不超过一天,因此没有严格的采购计划。特殊物资采购:例如空压机,最长采购周期达一周,资金占用量较大时,如对钢板、油漆等物料根据安全库存进行集中采购。供应商由品管部门、技术部门、采购部门根据价格、质量、服务、物流、交货时间综合确定,采购部门提供供应商名单,提交给技术部评定,出具评估报告。每年评审一次,未采用招投标管理。采购不是依据每笔客户订单的需求来确定,而是根据各仓库的临时缺料情况或根据安全库存在申请采购,而且采购的数量和所需的时间没有明确的规定,这样形成大量的库存积压或有时又缺料满足不了生产需要。外购、加工组装存在不同步的问题,延长了生产周期。领料单由车间来根据图纸填制,车间主任审核,这样领料随意性大,没有根据生产订单领料,成本无法控制,同时仓库备料也没有依据。采购管理流程和岗位职责较为混乱,存在物资多个部门采购问题。采购管理人员素质较低,人员流动性较大。库存仓库属采购部管理。仓库管理不规范、取料流程不严格,由于工人可用小单领料,经常出现多领的情况,车间加班,而仓库未及时通知加班时,车间工人会直接取料,不进行任何登记。未使用的零部件到处乱放,造成严重浪费。钢板无仓库、在准备区堆放,工人根据需要下料,无人对其进行管理。无完善的仓库设施,仓库面积小,安全性差。仓库与生产车间没有明显的界限,造成工人随意进出,领取物料管理混乱。货架无分类,所有零部件使用相同的货架。分车型存放零部件。对物料没有定期检查,对库存没有定期盘点。生产生产与销售的矛盾:销售部门经常交接货期短的订单,未与生产部门商量;销售订单经常变更。增加零部件,改动订单时常发生;销售公司改单,导致生产成本上升;销售公司将压力转给生产部门,出现问题不承担责任。生产与采购的矛盾:底盘无法按期到达。无底盘时生产停工,有底盘时晚上加班,导致费用提高。底盘不能维持较高库存,因为每个客