文档介绍：**集团公司绩效管理制度总则一、目的为了加强工作计划性与执行力,激发员工动力,促进公司经营目标的达成,提高公司管理水平,特制定本制度。二、原则(一)相关性与关键性原则:考核内容与公司年度目标、重点工作、部门核心职能、岗位核心职责紧密关联,绩效考核以支持绩效目标实现的关键绩效指标、关键绩效事件为主;(二)业绩导向原则:业绩是衡量能力水平的唯一标准。(三)PDCA原则:绩效管理遵循PDCA管理闭环,围绕绩效计划的制定、执行、检查、考核,建立公司绩效运行和评价机制,促进公司经营目标的实现和规范化管理。(四)统一性原则:公司的经营目标与年度重点工作是绩效实施的导向,员工绩效有效支撑部门绩效,部门绩效有效支撑公司绩效。(五)有效激励原则:有功者奖,有过者罚,具有时效性的奖罚才能起到激励与惩戒的作用。三、适用范围本制度适用于**房产公司、下属房产公司,**物业管理层。试用期员工、工勤人员、请假超过15天的员工不参加绩效考核;未参加绩效考核的员工,原则上不享受绩效工资待遇;四、绩效管理机构(一)绩效考核管理委员会组长:董事长执行组长:总裁小组成员:集团公司财务、人力资源、营销、工程、合同预算负责人主要责任:(1)审定公司绩效管理制度;(2)审核确认公司年度经营指标、业务关键节点、年度重点工作、年度目标责任书等;(3)负责绩效申诉的最终裁决;(二)企管主要责任:(1)负责公司绩效管理制度的设计、修订、实施绩效管理培训;(2)负责目标责任书的设计与组织签订;(3)督导检查各经营单位、职能部室年度、月度经营指标与重点工作;(4)组织例行计划考核会,完成月度计划与考核;(5)组织公司中高管年终述职与考核;(三)人力资源部主要责任(1)负责组织员工绩效考核;(2)绩效结果审核、汇总、应用;(3)处理员工绩效考核申诉;(三)部门经理主要责任:(1)制定部门绩效计划、及时上报并按计划完成;(2)沟通确认员工月度计划考核表;(3)对员工绩效计划执行过程进行监控与指导;(4)组织完成部门员工绩效考核与绩效面谈;第二章绩效管理运行机制绩效管理运行机制遵循“PDCA工作法”,是制定绩效计划、绩效实施与检查、绩效考核、绩效结果应用循环管理的过程,是绩效管理落地实施的保障。五、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点,绩效计划的核心是明确关键绩效指标与关键绩效事件,制订绩效计划要紧密围绕关键绩效指标和关键绩效事件确定工作目标、评分规则、权重等考核要素,绩效计划的质量直接决定了绩效考核的质量,绩效计划最终以计划考核表为载体。1、绩效考核内容公司的考核内容包括财务指标、重点工作、企业文化;财务指标包括:回款、合同额、租金、费用、利润等;根据公司绩效实践的经验,为了确保绩效管理体系对企业目标的实现具有强大的支撑作用,必须将考核聚焦影响公司经营管理的关键绩效事件与项目运营关键节点,公司决策层在关注经营指标的同时必须聚焦项目关键节点计划与实施的管控,根据行业特点与绩效考核规范化的要求,公司管控的考核内容应最大程度进行标准化。绩效管理是保障战略实施的管理工具,在关注核心指标与项目关键节点是否顺利达成的同时,还需关注如何改变组织中人的行为,这也是考核评价与团队建设的核心问题,企业文化的考核内容要聚焦企业共识,根据管理需要进行设计。业绩考核要控制在5-6个,考核要抓关键岗位和关键业务,对于与组织目标、项目关键节点关联性不强,工作简单重复,以事务性工作为主的岗位,要简化考核,无需每月报送计划考核表,按照日常绩效考核标准执行。工作目标/目标值每项考核内容必须明确工作目标,一般从数量、质量、时间、成本、成果、风险等方面进行界定,工作目标要表述准确、具体,可衡量,有明确标准或明确完成时间节点。经济指标的目标值来源于年度计划目标分解。项目开发节点目标来源于项目开发节点年度计划和运营管理会议要求。(3)专项任务按业务计划和职能专业的要求,由上级审定工作目标。3、评分方法(1)财务指标的考核采用比率法,用完成率×权重分计算考核分,超额完成按满分计,年度财务指标完成,业绩考核扣款可以核定补回。(2)减分法:未按计划时间完成:非本人因素不扣分,本人因素导致工作滞后,严重影响公司经营管理的0分,有一定管理责任扣50%权重分;工作质量:严重差错0分,常规差错每项扣2分;成本管理考核:因设计失误、设计违规变更、现场违规签证、合同条款有误、工程质量管理不善等导致成本增加,确定事实当期考核扣5-10分,情节严重进行处罚并保留追偿经济损失的权利。(3)等级评价法:对定性指标进行评价的方法。等级说明比例优秀绩效超出预期计划/目标,各方面做得比较出色;100%合格绩效达到预期计划/目标,主要方面值得肯定;80-90%基本合格绩效接近预期计划/目标,存在不足与失误;60-70%不合格绩效远低于预期计划/目标,存在明显不足与失