文档介绍：企业风险管理计划 3篇企业风险管理计划一:风险管理方案计划书一,风险内容一) 项目成立企业管理方面的风险1 , 决策风险:决策过程是一个既能够体现企业团队成员能力的过程,又能够体现企业团队成员人品的过程。一类是能力不足不能把问题剖析清楚,或不能把问题阐述的足够深刻引起重视,这一类成员通常具有很好的人际关系,并成为人际焦点,发表想法时通常不经过调研和思考而是迎合大家****惯性想法,非但没有参考价值,常常是信口雌黄,哗众取宠,但常常被采纳;另一类是为了突出自己的重要性不管是什么人的想法,先否定然后再根据对自己利益要求提出看似合理的想法,表面上是畅所欲言,实际上在搞驳论,逐步树立自己强势的言论地位,这是一种利用别人在众人面前惧怕出丑的心理搞权术,通常经历了多次这样的自我形象“加工”后,没有警觉能力的和天性没有决断能力的人以及另一些有派别意识的人就会不自觉的人不自觉的被这一类人在精神方面进行领导。2 , 决策程序通常以上两类人把决策本身引向次要地位,而增强了决策失误的可能性。以下给出我在科学决策方面的构想,这也作为本项目未来成立企业决策的基本思想,同时这套思想和我的制度体系里的晋升和激励制度两部分配套出现。将为未来公司提供高水平的管理团队和减少决策风险提供有力保障:a , 被决策问题的范畴归类。明确问题类别,属于沟通问题,技术问题,制度问题,销售问题,财务范畴问题等等,有助于将问题交由什么部门进行专业解答,提出深入的解析,而不是开个什么除浪费时间什么作用也没有的会议。相信专业可以提供在深度方面令人满意的方案。b , 配套部门的方案提交。通常情况下专业部门提交的方案可能只能体现部门利益最大化,但通常一项决策涉及很多问题的很多方面。技术支持提交的决策方案通常不考虑财务上线,生产部门的人员素质水平。所以各部门从各自部门能力和利益做同样一个技术方案与技术部门做的专业方案对比能够反映出决策问题的临界点,敏感焦点。这个看似苛刻要求通常真正能够让各个部门认识到全局思考问题的重要性的同时能够保证部门资源竞争状况被企业上层清晰的识别。另一方面这是一个时间成本相对于开会发言进行决策较高的方法(人员素质和时间成本要求),但是决策风险却远低于开会发言决策风险。如果任何一项决策能够脱离部门利益的争夺而恰到好处的使企业在安全的界限里发展,那将是所有企业家梦寐以求的。但现实却不是这样,因为激励制度的确立使每个人都清楚只要部门资源足够的多,部门成绩才有出色表现的可能。而这种资源争夺就不免增加企业内耗和不合作的现象发生。从这一点可以看出团队精神实质上是公司制度体系中激励制度与部门资源之间的冲突所要求的。现实当中的决断者要么没有发现这一矛盾,要么发现了有意回避这一矛盾。人们将这种实实在在的利益得失问题寄希望于团队成员的高风亮节或者某种奉献精神,从而忽视了制度对这一问题的规范和矛盾的环节。这一关键性的问题的模糊或者忽略让一部分擅长人际关系运动的团队成员通常能够获得最大利益,进而使企业的制度走向弱势,使潜规则盛行。如果要求每个部门从自己利益出发对决策命题进行决策方案的提交,那件很容易辨清楚全局利益和部门利益冲突,冲突的焦点甚至是量化的临界值都可以测算。那么一份符合企业发展的,能够体现企业人财物现状的可行决策就会出炉。c , 决策方案的基本要素要求。a , 决策目标 决策内容是什么。b , 需要解决主要问题和相关问题是什么,其中不能解决的问题是什么,为什么?c , 对同一目标提出至少 3种以上的执行路线。d , 评价自己的决策方案的局限性在哪里,并充分论证?e , 本决策应当由什么部门执行或者配合执行?f , 执行方法是什么,可行性论证。g , 决策执行成本是什么,用什么样的人,用什么样的物,用多少财力作为保障?h , 决策执行成本测算方法是什么,谁来考量。i , 为实现这一决策各部门将得到什么样的资源,目标实现后各部门将得到按照公司激励制度的多少利益好处。j , 为实现这一决策各部门将需要牺牲什么样的资源获得机会,按照企业激励制度,牺牲这些获得资源和执行权机会该部门将会损失什么好处。k , 为平衡这些利益和好处提交决策方案的部门制定相应的协调方案是什么?l , 本部门准备做什么样的妥协?m , 决策效率的测算方法或描述n , 决策效果的预测 能够达到什么样的预期目标,这种目标届时会对那些方面产生什么样的影响。d , 对决策方案进行互相审定,提出不可行性报告。e , 不可行性报告基本要求a , 为什么不可行,成本太高,预测的效果达不到,或者其他。b , 不可行的所有原因剖析。f , 对决策方案质量按照明确的方法和程序给与评价,计入年终总结。g , 决策方案的批准执行h , 决策执行的过程调整二次论证。i , 决策结果的评价。3 , 生产风险 生产分为蝇蛆养殖和深加工,蝇蛆养殖风险