文档介绍：《企业战略管理》教案于乐宝企业战略管理的内部配套体系“知人者慧,自知者明“以平凡的员工创造不平凡的业绩”“没有无用的士兵,只有无用的将军”“图难于其易,为大于其细。天下难事必作于易,天下大事必作于细。是以圣人终不为大。故能成其大。”(道德经,63章)内部组织配套管理的三要素:组织结构、企业文化、组织资源组织结构和激励组织结构分析问题讨论:局域网的发展对管理体系的影响?——信息沟通(医院流程改革、发展和局域网的发展)——权力关系(越级管理原则是否应该打破?)——产品或服务流(组织结构如何适应“提供顾客满意的服务”)激励体系——正向激励为主,负向激励为辅;——团队激励为主,个体激励为辅;——目标激励为主,过程激励为辅;——内在激励为主,外在激励为辅。管理激励难题:道德危机与信息不对称——委托-代理关系中的道德危机成因:不可观察性:难以对执行过程进行全面监控动态不确定:难以事先对行动和结果作说明信息不对称:一方人为有意隐藏信息及行动——信息不对称情况下的奖励制度设计基数累进奖励制:指标基数越低,实际完成越高,奖金越高。人们更关心降低指标基数而不是提高能力;自行申报奖励制:申报指标越准确,实际完成越高,奖金越高,人们关心成本及能力信息,会提出最有可能实现的申报指标。——最终解决对策提高人才素质建立共同愿景注意问题动态问题:防止鞭打快牛,不能随着产量的提高,不断调低奖励系数,从而引起抵触情绪;激励陷阱:当年申报并完成较高指标,得到了较高的奖金,下一年马上修改奖金计划,需要完成更为雄心勃勃的指标,才能得到与上年相同数额的奖金;以上情况的存在会破坏委托—代理关系的相互信赖程度自行申报奖励体系奖励Q3>Q2>Q1Qf=Q3RQf=Q2Qf=Q10Q1Q2Q3实际完成值企业文化共同愿景的确立:工具观向精神观的转变;机器观向生命观的转变。——工具观向精神观的转变:工具观:工作是达到目的的手段,关注工作对达成目标的价值,传统金砣子与老虎的激励都是保健因素,很难持续;精神观:寻求工作本身的内在价值,关注工作在人的生命中的价值;新的工作观无法通过传统控制概念来实现,此时需要的不是员工的简单遵从,而是建立在共同愿景基础上的奉献与投入精神。——机器观向生命观的转变:机器观:企业是从事投入产出转换的机器;生命观:企业是具有自组织功能的生命体,因此管理是为员工创造令人愉快的工作环境,将谋生转变成“乐生”。企业文化建设——结果导向:贡献在外部(目标);——以人为本:做事先做人(中心);——一次做对****惯成自然(态度);——系统思考:协同出优势(思路);——小事做起:为大于其细(基础);(福特面试和同学面试——武大郎开店)——不断创新:变革是灵魂(方法);[文化注入兼并企业的案例:海尔案例]思考题:(1)海尔文化的核心是什么?海尔兼并过程中的文化注入和管理、激励等关系如何?海尔兼并能成功的最关键原因是什么?企业文化系统——理念文化/精神文化——制度文化:管理制度是机器(结构)。——物质文化:考核激励制度是润滑油。这三层次文化系统整合,离开制度文化和物质文化,就失去了文化生存的土壤,也失去了文化培植和成长的营养。领导工作焦点:观念、态度、自我、用人领导者观念——领导者信念:“人人都是好样的”,承担控制职能的是“价值观和共同愿景”;——领导者角色:“教练而不是球员”,让别人特别能干起来,让别