文档介绍：标准化团队操作手册
︵征求意见稿︶
目录
前言 2
第一章指标体系 4
第二章营销文化 6
第三章基础管理 18
第四章活动管理 28
第五章增员选才 38
第六章培训体系 49
第七章会报管理 55
第八章激励系统 65
第九章计划追踪 74
第十章职场建设 79
前言
“持续、稳定、健康、快速发展”是我司一贯的经营宗旨,在当前市场主体逐年增加、市场竞争日益加剧的情况下,作为一家快速发展中的专业寿险公司,如何实现可持续发展是摆在我们面前的一个重要课题。
2001年底,在全国推出了以“提高人均产能、培养优秀主管、沉淀种子队伍”为目标的2002版《基本法》,对我们的人力结构调整奠定了基础。但经过一段时间的运作后,发现业务发展与人力发展的轨迹不相吻合。而造成这一情况的主要原因,或者说制约我司业务高速发展原因主要是人均产能过低、主管能力不强、团队自我经营能力不足。
的确,纵观中国寿险业的发展史可以发现,早期各家寿险公司主要依靠人力的增长来实现业务快速增长,圈人、圈地运动式的掠夺性市场开发,在业务快速增长的同时破坏了市场,人员素质参差不齐,人员大进大出,导致市场口碑日渐低落,出现了人均保费极低、市场潜力极大但客户认同度、美誉度较低的怪现象;***营销、激励营销、物质刺激型营销方式占据主导地位,忽视了营销队伍的基础建设,导致营销业务大起大落,营销队伍极不稳定,时好时坏,依赖性强,抗风险能力弱。我们不得不重新考虑,寿险公司的营销业务究竟该如何发展?究竟什么是寿险公司的专业化运作模式?
经过几年的起起落落,我们认为,持续、稳定、健康是营销业务发展的关键,营销队伍的建设是业务发展的基础,为了业务抓业务,最后的结果只能是没有业务,就算有业务也是暂时的,只有建立在营销队伍整体素质及能力提升的基础之上的业绩增长才是健康、稳定的,营销业务的发展才有潜力。随着市场的日益成熟,营销团队的日益壮大,寿险营销管理必须尽快摆脱以往大进大出、人海战术的粗放式经营,逐步加强营销队伍建设,从而转向系统化、集约化、专业化经营。
因此,为了建立具有太保特色专业化经营队伍,健全我司个人寿险营销的管理体制,进一步按营销规律办事,建设一支高质量、高效益、具有专业经营水准与自主经营能力的营销员队伍,更好地贯彻总公司《寿险营销业务人员管理规定》,形成太保特色的企业营销文化,特制定本手册。
第一章指标体系
一、指标设定
综合考量了我司业务发展的部署及目前业务发展的现状,制定了以下指标:
标准化团队指标
标准业务室
标准业务部
标准督导区
团队总产能
(单位:万元)
A类
B类
C类
A类
B类
C类
A类
B类
C类
36
人均产能
3000
2500
2000
3000
2500
2000
3000
2500
2000
人力
15
60
240
活动率
70%
65%
60%
3个月转正率
35%
(总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值)
业务员达标标准
FYP
A类
B类
C类
标准业务员
3000
2500
2000
优秀业务员
8000
7000
6000
明星业务员
20000
17000
15000
(总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值)
二、KPI指标分析与改善措施
问题
分析原因
改善措施
增员率
偏低
1、增员活动量不足
(1)意愿:
①不了解组织利益
②增员创伤
③辅导意愿低
(2)能力
①增员选择能力不足②辅导能力弱
2、销售与增员****惯不****惯
3、业务主管本身产能低、无吸引力
4、职场气氛差、脱落率高
5、人员素质低、人均收入低
6、缺乏单位内部在职训练
1、方法:
(1)不推销,即死亡——增员是推销的延伸
(2)不增员,即死亡——增员是寿险经营的命脉
(3)运用基本法——组织利益,高效率,高报酬
(4)熟悉各种增员方法,来源,面谈技巧
(5)运用各项选择流程,工具与概念
(6)业务主管以身作则,单位举办增员活动
(7)拟定年度人力发展计划
(8)改善职场布置,气氛,提升工作士气
(9)提高三个月转正率,降低脱落率
(10)提升人均绩效,追求团队荣誉
(11)改善正式业务员比例,优化人员组织结构
2、规划、设定每月(季)增员活动,新聘人员时应考虑:
(1)代理人登陆考试时间、次数
(2)季节性转业
(3)人力市场变化
(4)增员活动规划
(5)单位辅导人员数
(6)主管辅导能力
脱落率
较高
1、增员来源话术不实
2、选才未