文档介绍：伊藤洋华堂的业务革新——物流创新与发展
公司背景
伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业,创立于1958年4月,1965年正式更名为伊藤洋华堂。伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市,在销售额和利润方面却往往力拔头筹,1993年度,实现经常利益1000亿日元,是整个日本流通业中利润水平最高的企业,比在规模上处于第一位的大荣公司的经常利益(1993年度为240亿日元)要高出4倍多。此外,从企业集团的综合决算看,伊藤洋华堂集团的经常利益有1800亿日元,而大荣公司只有322亿日元,差距达5、6倍。从近几年的业绩看,尽管日本整个经济不太景气,伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平,如下表所示。
2000年2月
1999年2月
1998年2月
1997年2月
1996年2月
销售额(百万日元)
1490709
1545161
1529716
1528755
1527912
前期比(%)

经常利益(百万日元)
51081
71202
70337
69645
76558
前期比(%)

总资产(百万日元)
945483
925848
855893
819515
786947
20世纪80年代初期,随着消费市场的日益成熟,零售企业的销售增长出现了停滞,商品开始大量积压,企业运营的费用大幅度上涨,这些都为零售企业的进一步发展带来了阻碍。正是在这种背景下,伊藤洋华堂开始了业务革新的历程。

(一)三业务革新之———滞销商品的排除
(1)多种形式的沟通——伊藤洋华堂成功的保障
在通过计算机系统共享信息的基础上,伊藤洋华堂还通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认,以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。
沟通方式有以下几种方式:
①业务改革委员会
为了使企业战略决策能迅速对应市场的变化,并利用反馈的信息确定下一步企业的走向,伊藤洋华堂专门建立了业务改革委员会。业务委员会的构成成员包括企业的人事、作业、信息系统、物流、总务、策划、广告等各部门的负责人,同时还包括店铺管理总经理、销售地区负责人等与零售经营直接相关的人员。
②店长会议
在店长会议上,主要讨论星期二业务委员会所要探讨的课题,同时就前一周的工作进行说明,并解答大家的提问,此后各店长还就店铺的销售情况做出报告。伊藤洋华堂这样做的目的除了了解基层的实际情况和信息外,更重要的在于通过这种形式的会议彻底实现信息的共享,以形成企业上下共同的价值观和市场意识,最终转化为现场的经营活动和管理。
③店内沟通
店铺内沟通被认为是整个组织化体系中很重要的一个方面,这种沟通形式,不仅直接有利于信息和经营诀窍的共享,而且也促进了不同部门之间的协调,在业务改革委员会的指导下,直接从事各项事物性的管理和运作。为此,伊藤泽华堂还每月召开l—2次综合管理者会议,这相当于店铺中层职能管理者的会议,在会议上具体讨论各项工作的实际运作。
④经营方针说明会
所有伊藤洋华堂集团的成员近8500人参加,会议的主要目的在于决定整个集团的发展方向和战略,这样通过自上而下全面的沟通和交流,伊藤泽华堂形成了一个完整、有效的组织管