文档介绍：一个车间主管的故事
第五组:高俊霞姚继传杨发廷
张正升李隆杉
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车间场景:
“16台机器+ 12个生产工人+10个辅助工人+一批源源不断的原材料”
=要生产至少1000个轮胎。
工作才做了一半,完成200个
主管刚开完会,不知道有9台机器坏了,3个辅助工人缺勤,至少有两台机器的原料供应不足。
为什么一次有9台机器坏了?
为什么一次有3个辅助工缺勤?
为什么一次有至少2台机器原材料供应不足?
他刚开完会回来,并不知道发生这些事
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主管的管理粗暴,只注重任务的完成
(你们欠揍,是吗?现在才完成200个)
专业素质不够,车间主管对设备维修不精通,所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事,结果是车间主管对维修工的权威为零。对下属没有树立权威。
根据领导方格理论,,是一种专权式的领导,这样下属可能失去创造性和进取精神。
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沟通协调的问题
出现那么多问题,班组没有向主管及时反映问题,沟通不及时。
沟通协调能力不够,车间的管理分工不明确,效率低下。
(原料供应的制约,一旦出了差错不知是谁车间主管亲自像跑马拉松似的去安排订货进货、 1/3的有效时间花在防止出现次品及催索未按期供货的原材料、电话又时常无法联系,与需要同种元件的生产年间主管协商。)
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执行力不够,工作效率低下
管理层用来做决定的时间要比用来传达和贯彻执行这个决定的时间长。
企业的执行力:沟通是前提;协调是手段;反馈是保障;责任是关键;决心是基石。提升执行力要有强烈的责任心,具备执行能力,健全的保障制度。
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权责过于集中
这种责任包括质量的控制,人事的调配,计划的制定,机器设备的维修保养,车间房屋的管理,业务联系,人事问题的处理,上层政策的传达,以及协调好与那些在生产流程有关的部门和班组的合作,从动力问题到一个丢失的螺丝,从罢工威胁到不顾他的员工,每件事都有待他处理和决定
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这可以看出车间主管的责任是广泛的,责任过多,权力和责任过多地集中在一个人身上。

再者,他明确自己做什么吗?
我车间主管应该做什么?
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员工职责不明确
责任不明确,安排无序,推脱责任。出了错,很难追查。只要出了差错,那都是在三个班早中晚轮流转,这就使得很难追查;
只要有这么一个”上帝的堂兄”来参观,生产车间就得提前一周腾出一半的人手……
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没有合理的激励和竞争机制
他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低,而是因为车间主管陷入了外部强加给装配工人和辅助工人之间的工资级差问题,这个工资级差原本是为了用来激励辅助工人做个好小伙并最后成为装配工人,但结果相反,以至于车间主管无论怎样连哄带劝都无法使他们热爱其本职工作。
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没有有效的领导、信任的氛围、和有效的绩效评估和奖励体系。
因此要改变这种困境就要把下属员工、他们的奖金、机器、和原材料、管理工作溶为一个整体,协调好,明确各自的责任,不让他们推卸责任,就是要明确分工、科学分工,统筹安排,增强积极性,调整工资结构,引入竞争淘汰机制,提供培训升级发展的机会,营造企业文化,使员工热爱自己的本职工作,
这个车间不像是一个团队:
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