文档介绍：提起产品创新,很多人的第一反应或许是产品发明,但遗憾的是,发明还称不上创新。  为什么这么说?因为单一的发明或者技术专利并不能保证收入增长或者提升股东价值。不要把宝押在研发上,一个数据可以告诉我们这点:从1993年到2004年,获得美国专利最多的十家企业中,4/5的企业的股东回报低于同一时期标准普尔500的指数。  创新应该是更加复杂的东西。首先,它必须能够驱动企业成长;其次,它应该和商业相结合;再次,创新能够整合现有技术,而不是技术发明;最后,创新能保证企业和不断变化的市场同步。产品创新也应该具备这些特征,一个成功的产品创新不是发明了一个新产品,而是这个产品给企业和股东带来了实际的回报。比如苹果公司的iPod,在最近的三年里,它给苹果公司带来了将近一半的利润。  怎么才能实现一次成功的产品创新呢?首要的问题是充分了解市场需求。很多时候,一些产品生产出来才发现是错的,要么无人问津,要么就已经落后。原因就是在生产某种产品之前,没有很好地了解客户的需求是什么。定位一个新产品是首要的也是很复杂的问题,简要地说,必须遵循几个原则:客户、产业链、更新替代、成本和差异化。产品创新不能脱离客户的需求,其次要看是否具备商业化的产业链,产品的推陈出新也很重要,同样成本方面也不能高得离谱儿。还有就是必须强调的一点——差异化。  如果没有差异化,产品创新将一文不值。有些企业非常惧怕模仿,其实这是因为你产品没有做到真正的差异化。试想一下,真正成功的产品怕模仿吗?  差异化需要包含多方面的内涵,可以是质量、技术、设计等这些传统产品制造要素,也可以是品牌、营销、体验等等,构成差异化的要素越多,对手就越难以模仿。  当一个规划中产品满足定位之后,它就需要进入一个关键的环节——产品的创新流程之中。一般来说,这个流程可以分为3个部分:想法、创造过程和成果。我们可以有一些想法,然后通过一个创造过程,这其中可能有大部分的想法被pass(删)掉,最后形成一些创新产品的成果。现在很多的企业都在抱怨产品创新太难,而真正获得一个可以改变企业命运的产品就更加渺茫。我想问题应该出现在这个流程中。  很容易看出两个条件决定了创新成果的多少。一个重要的条件是有足够多的想法。这是产品创新的输入部分,直接影响到最后的成果多少。很多企业产品创新的想法就很少,这样你成功的机会就小了很多。想法的多少取决于企业能够支配的资源多少。如果想要拥有更多的想法,你就需要扩大自己的资源,最好的方式是找到合适的伙伴一起创新。  这种企业之间协作创新的方式已经并不少见,比如索尼为了推出性能更好的游戏机PS3,就和IBM一起研发这个产品,IBM提供给索尼计算能力更强大的芯片,帮助索尼完成创新。  另一则是创造过程是否具备效率。产品创新最重要的一点就是效率,如果不能比对手更早地完成产品创新的过程,成功的几率就会大打折扣。要想提高这个效率,就必须学会专注,把一些工作交给更加专业的公司去做,比如,请专业的设计公司做设计,搭建有效的IT平台等等。简言之,打造一个合理的产品创新流程,其效果要远远好过大笔的投入。浅谈研发流程与项目管理之关系近年来,越来越多的企业认识到研发能力的提升对于提高企业自身在国际国内的市场竞争地位、企业形象、增加销售收入、获取超额利润以及打压竞争对手等方面有至关重要的作用。因此很多企业都在尝试着引入研发流程和项目管理的咨询和培训以提高企业的研发能力。我们在与这些企业管理人员的交流过程中发现,他们对于研发流程与项目管理之间的关系感到困惑:    如果已经建立了规范的、结构化的研发流程,是否还需要建立研发项目管理体系?    如果二者都是必须的,那么两者应该如何配合才能有效地融为一体?    项目管理的管理内容到底是什么,与研发流程的关系是什么?等等问题不一而足。    事实上,研发流程与项目管理之间是相辅相成的,“秤不离砣,砣不离秤”。为了保证结构化的研发流程有效执行,需要项目管理制度的有效落实;如果没有规范的研发流程,项目管理就失去了管理的基础,每个项目的管理过程就不具备一致性,也无法在多项目之间进行有效的协调与平衡。正所谓你中有我,我中有你。    结构化的研发流程为项目管理的执行奠定了基础    流程是为了达成特定目标而进行的一系列的活动。结构化的研发流程不仅识别出完成企业的产品研发工作需要进行的活动,而且对这些活动进行了结构化的梳理与整合。结构化的研发流程将整个研发过程划分成几个大的阶段,规定了研发流程的起点与终点,识别出了每个阶段必须进行的工程领域的关键活动和相应的关键事件,明确了研发过程的里程碑点,定义了保证产品满足市场需要且符合企业发展战略要求的业务决策评审点,以及为了保证产品满足功能需求和质量要求而设的技术评审点。    项目管理就是在研发过程中应用计划与监控、沟通管理、质量保证等