文档介绍：财务信息化--峰峰矿务局————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期: 财务信息化—峰峰扭亏的突破口  新经济来势汹汹,这对传统国有大中型企业是另一场严峻的考验。但机会同样诱人,新的形势使信息化之路从未如此清晰地摆在面前,企业同样可以借势实现管理革新和效益的飞跃。河北省峰峰矿务局的经验也许能给出一点启示。作为国家520家大型重点企业之一,一个十足的传统和正在扭亏脱困的企业,峰峰矿务局以资金管理信息化为突破口,以财务管理信息化为核心,走出了管理信息化成功的第一步。峰峰矿务局(以下简称峰峰)是以生产优质焦煤和电厂动力用煤而著称的特大型国有煤炭企业,1949年9月建局。1977年该局年产原煤突破1000万吨,至今千万吨规模已保持20多年。峰峰全局现有8个生产矿井,总设计能力795万吨,实际年产原煤1000万吨;有2座局属大型中央洗煤厂,3座矿井洗煤厂,设计入洗能力620万吨,核定能力670万吨,实际年产精煤300万吨;另2个在建矿井,设计能力210万吨;7个多种经营地面工厂,4个施工安装企业,44个二级核算单位。到2000年末,全局在册职工65338人,离退休人员30148人。如此庞大的机构后面是不堪重负的企业管理,其中资金管理问题最为突出。资金困境由于体制的原因,多年来,资金管理是困扰峰峰的难题。资金管理长期处于上下交错的分管模式,企业集中管理的资金比重严重不足,大约只占货币资金总量的50%。由于主支出(约占总支出的70%)集中在局,造成了调控力度不足,再加上资金的总量缺口,企业资金运作非常紧张。1999年峰峰煤炭收入比1996年减少近6亿元,2000年的资金缺口近2亿元,严重影响了资金结算。从1982年至2000年的18个年头里,峰峰一直采用一种不完善的内部银行体制。到2000年10月末,∶1,∶1。,,而且还处于增加的趋势,内部贷款膨胀造成内部资金运转失常。内部银行这个曾经为峰峰资金管理做出过很多贡献的部门,现在成了问题的焦点。刚开始的时候,内部银行的运行确实对节约资金运行成本、深化内部经济核算起了不小的作用。但随着经济的发展和经济问题积累,内部银行的问题也越来越突出。一些直接问题被内部贷款形式缓滞起来,使一些矛盾暂时得到缓解,而这些问题最后从内部银行存贷、支付的脱节现象表现出来,使后果更加严重,而且它为新形式的大锅饭提供了条件。现实的压力使峰峰不得不考虑采用资金结算中心管理模式。峰峰认为,资金集中管理有利于集中主业优势和结构调整,使内部单位直接面对市场。而且这种模式是国内外先进企业比较通用的做法,已经被证明是行之有效的资金管理手段,也适合峰峰的具体情况。抓大放小放开经营峰峰按照集中优势、加大主业发展的原则,对内部单位管理分类方式进行了重新调整。对于优良资产部分实行集中管理;对正常生产矿井、局属独立洗煤厂及涉及全局主要生产经营的机关分流单位实行局结算中心管理;其他单位均不在资金结算中心管理,即抓大放小,放开经营,自收自支。经过认真考虑之后,峰峰制订了资金结算中心运行的基本原则:。主要有三层含义