文档介绍：“母子公司财务体制建设和财务控制”项目推荐第一部分母子公司财务体制建设的动因企业在进行了战略结构调整和法人结构治理,完成了母子公司的集团模式以后,往往陷入一种模糊和进退两难的境地:一、企业改制重组完成了对产品生产实体的剥离,让子公司以独立法人的面貌直接参与市场的竞争;二、由于子公司完全主动融入市场,母公司已经很难用原有的行政命令的方法,实现对子公司的监察和控制。集团公司享受市场化带来的成果,但同时却在重大经营决策、投资收益和人事管理权等主要控制领域越来越无法适应市场的发展和满足企业自身利益维护的要求。三、中国集团化发展过程要么是政府行政干预下的行政行为,要么成立集团过程并没有明确明确集团公司成立的根本目的。母子公司在这样的情况下,产权不清、治理结构不到位,主要表现:1、产权关系不清晰。集团公司或者不是按照发展战略、核心竞争力来组建;或者就是完全建立的是个资产松散型的组合关系,根本谈不上公司治理结构;2、治理上,没有采取子公司的高层管理人员,尤其是子公司财务高层的委派制度,没有在母子公司关系上建立规范化和法制化的公司治理结构;第 1 页3、管理体制上,母子公司职能定位不明确,没有界定母子公司相关责权利范围,要么母公司过度集权,要么子公司过度分权。4、管理模式上,母子公司之间缺乏战略协同,母子公司,子公司之间,母公司与孙公司等各自为政,没有达到集团整体发展的效能,成立集团公司成为一个无目的的行为。因此,从维护母公司权益的角度,开展企业战略管理,设计良好的集团公司全面预算管理和运营监控,尤其强化母子公司财务体系建设已经成为维护出资人权益,体现整合效益的重大课题。第二部分 理论支撑和政策管理支撑1、全球经济一体化的发展,规模经济越来越体现企业存在的价值。母公司的建立正是顺应了经济发展变化的需要。同时,经济多方面的变化,包括竞争程度、战略协同效应、资源配置效应和利润驱动等都作为母公司建立的促进因素。因此,一体化是企业集团化发展的必然趋势。2、由于企业集团化发展会受到组织失效与市场失效的制衡,因此公司希望通过行使三项权利(重大经营决策权、人事管理权、投资收益权)实施三大管理(战略管理、全面预算管理、运营监控管理)来构建母子公司管理关系,但是,必须建立三大载体才能使该思路得到有效落实,也就是必须建立董事控制体系和监事控制体系和财务总监控制体系。3、进行有效的财务管理和控制,完善财务总监控制体系是母子公司管理的核心内容之一,在财务管理设计上,以财务管理体制、管理模式、财务人员的管理和控制为基础,重点对子公司的财务战略、预算、筹资、现金等为管理和第 2 页控制内容,使母子公司在集权与分权的动态平衡中,达到财务资源的合理利用,达到整体利益的最大化,风险的最小化。4、现代财务活动发生了很多功能型的转变,会计内容从原来单纯的法定会计的核算和日常业务,以及初级财务的资金运作,现金管理,报表的分析等向管理会计的决策控制、控制成本转变。而战略会计作为进一步的发展,通过对会计工作的深化,要求对企业的价值链进行有成效的梳理,将财务核算,财务分析和财务决策控制与企业的战略紧密结合起来,体现企业集团“联合舰队”的运作模式,向管理要效益,最大限度的增加企业的价值,提高“联合舰队”的核心竞争力,扩大销售,占领市场!!!第三部分项目价值1、在母公司控制思想的要求下,改变财务部门的角色和职能