文档介绍：资质——人力资源管理的基础与核心
在管理咨询的过程中,我曾经当面问过数以千计的企业经理们:“贵公司明确自己要什么样的人吗?”或者,“贵公司用人有统一的标准吗?”我得到的回答最初往往是肯定的。但我接着要求他们马上把他们所在公司的用人标准用5分钟时间一条一条当场写下来,其结果便发人深思了:一个公司有多少经理与会,往往就有多少种不同的表述。当然,最多的提法通常是“要高素质的人”。但若我继续逼问什么叫“高素质”时,经理们的回答又总是五花八门的。我在与客户公司的唇枪舌战中几乎是“百战百胜”的:经理们最后不得不承认他们的公司没有被大家共同认可的用人标准,因而在招聘、选拔、培育、使用、提升员工等方面,经理们实际上一直是在“各敲各的锣,各打各的鼓”,而这给整个公司带来的损失,显然是不言而喻的。
    改变上述状况的唯一办法,是建立公司的核心资质模型(petency model)并把它作为公司选人、育人、用人等的标准。或者说得学术化一些——把资质作为企业人力资源管理的核心和基础。(见图1)。
    近两年来,资质的理论与实践在国内有了长足的进展。越来越多的公司进入了“资质实践者”的行列。在资质领域内,这几年我和我的同事们不仅为IBM、联合利华、西门子等跨安保险、上海大众交通等本土企业作过咨询项目。经验证明,资质的理论为企业人力资源管理的科学化与系统化提供了一套卓有成效的思路和方法。
    那么,究竟什么是“资质”,什么是“资质模型”呢?一般说来,“资质”是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中的工作绩效的个人特质。这些个人特质既包括知识、技能等表层特质,又涵盖了深层的个性、价值观念,内驱力等方面的内容。而“资质模型”则是一系列符合上述条件的个人特质的结构化组合,它对资质的内容和评判资质水平高低的等级都有明确的描述和界定。换言之,资质模型是一整套针对特定组织、特定岗位的个人特质评价标准,它能为人力资源管理的各个领域提供基础和核心。
    图2是“上海人才”在不久前建立的中国管理人员通用资质模型。该模型的21项资质每项分为5个等级。第I级(未显露):个人没有显示出具备该项资质的迹象,是可能引发问题的个人弱项;第II级(待发展):该项资质为目前个人的弱项,亟需加强或管理;第III级(具备):个人已经具备该项资质,可以进一步加强或管理;第IV级(优势):该项资质已经成为个人的优势;第V级(明显优势):该项资质已经成为个人的明显优势。
    上海人才为自己公司的咨询顾问还特别度身定做了一个资质模型。其中,“积极主动”一项是这样划分等级的:
    1 发现问题,在力所能及的范围内及时调动/组织资源去解决;
    2 主动承担“份外任务”;
    3 经常提合理化建议并尝试新做法;
    4 自觉从战略角度分析、评价国内外形势,在公司业务拓展、内部管理等方面有方向性的、系统的新观点与新思路。
    要从事以资质为核心的系统的人力资源管理,其前提自然是建立资质模型。在这一领域,根据我们的了解,当前国内的主要做法似乎有三种:归纳法、演绎法、限定选项法。
    归纳法
    这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳,形成资质模型的方法。归纳法中所运用的最主要的咨询工具当属“行为事件访谈(B