文档介绍：hu理论-让经理人跳起来摘苹果HU理论:让经理人跳起来摘苹果如何寻求企业所有者和经营者之间的最优激励和利润分配模式,如何让总经理“跳起来摘苹果”,并且让董事长和总经理都能认可苹果的分配办法,KPI指标的“博弈”近年许多企业都在大力推进KPI(KPI,关键绩效指标KeyPerformanceIndicator)考核,在考核制度的“压力”和“激励”下经营团队不断改进工作,效果是显著的。但在考核过程中,我们发现在确定经营责任书时,总公司与子公司,董事长与总经理之间总存在微妙的博弈关系,讨价还价的现象时有发生。因为总公司领导对下属企业的经营状况和赢利能力情况远不如子公司的主管熟悉,所以在确定各企业的年度经营目标的基数时,总公司与下属各子公司之间就产生了信息不对称的博弈。总公司层面当然希望下属子公司能提高销售额和利润指标,越高越好,而子公司的主管却有另一个算盘,他们希望把年度指标定低一些,上报一个较容易达到的保守任务,而私底下却与团队一起制定一个“摸高”目标,经营过程中就以“摸高”目标布局计划,年终总结时就以“摸高”业绩到总公司去“领赏”。这就造成每年总公司的实际业绩均超过目标任务,这种每年“超标”发展的现象“看上去很美”,但实际上反映了总公司对子公司管控不到位,对经营预测缺乏把握。如何避免上下级信息不对称的博弈,科学地制定各下属企业的KPI考核任务指标,成为企业考核中急待解决的新课题。变“博弈”为“双赢”的“HU理论”如何让总经理“跳起来摘苹果”,并且让董事长和总经理都能认可苹果的分配办法,现代企业制度一直在寻找的这一核心制度理论——企业所有者和经营者之间的最优激励和利润分配模式。近日,我们接触了由杭州商学院胡祖光教授提出的"HU理论(联合确定基数法理论)",该理论对我们在制定KPI考核经营指标中遇到的上下级扯皮的现象启发很大。现代企业制度一直在寻求的所有者和经营者利益的平衡点在“HU理论”中用严格的数学方法得以证明,推导出让博弈关系变成双赢关系的万能“数学公式”。下面我们就以一例子共同探讨“HU理论”的奥妙。M公司总经理商定今年的利润基数,双方争得面红耳赤。这时来了年初,T集团董事长正与其下属的一位专家说:“都别吵了,我提个建议,让下级自己报基数,再打个九折,就是合同基数。超过合同基数的利润,全部归总经理作为奖励。”“什么,”上级和下属都吃惊地睁大了眼睛。下属吃惊,是因为他不相信天底下竟有如此好事,基数由自己说了算,还能打九折,而且超过基数部分百分之百奖给自己。上级吃惊,是因为他觉得这件事实在太荒唐了。“别急,我还有一句话没说。”专家继续道:“你们都看到,我的建议对下属是很倾斜的。正因为如此,我对总经理还有一个补充要求:你不能滥用赋予的权利,故意少报基数,以便年终获得更多的超额奖励。具体地说,董事长在年终将对总经理年初的自报数和年终实际完成数进行对比,如果年初自报数少于年终实际完成数,要按差距的95%对总经理进行罚款。”“好的。”这下,董事长和总经理双方都同意了。为了确定自报数应是多少,总经理进行了思考,到底是实事求是报基数呢,还是故意少报基数,他根据专家制定的游戏规则与自己公司的实际情况假设了报各种基数将会发生的情况,并列表如表一。总经理较有把握地估计他实际完成利润的能力为800万,他仔细分析表一发现:当其自报数为600万(第一种情况)时,合同基数为540万。他可以超基数而获奖260万;但同时他也将面临190万的“少报罚款”。因此,他的净奖励只有70万。而当自报数为800万时(第三种情况)时,尽管超基数奖励只有80万,但由于他的自报数(第一行中的800万)正好等于其实际完成利润能力(第三行中的800万)而避免了受罚,从而净奖励最大。经过上述分析,总经理决定:他将实事求是地报出一个自报数800万,这样他可以获得最大奖励80万。从上述HU理论应用的实例可以看出,HU理论的主要特点是设置了“少报受罚系数”。由于这一点,下级就不敢滥用上级赋予他的宽松权利,而通过利益导向会实事求是地报出一个他通过努力能够完成的最大数。也正因为如此,在采用HU理论来确定基数后,上级就没有必要煞费苦心地去“算计”下级的实际能力,更没有必要年年与下级进行讨价还价式的谈判。这样,基数确定的棘手问题就完全解决了。从具体的应用实践看,上级不愿意把基数的确定权放给下级,上下级是依据一个事先确定的公式来商定合同基数的,通常规定,合同的基数是上下级所提数字的加权平均。因此“HU理论”也叫“联合确定基数法”。HU理论的主要参数有3个:(在上例中,W=)(在上例中,p=100%)(在上例中,Q=95%)胡祖光教授用严格的数学方法证明,上级只要采用“HU法”对策论模型,下级就一定会报出一个他通过努力能够完成的最大利润数。但为使