文档介绍：EVA绩效考核研讨会纪要1
(有删节)
……(自我介绍)
阿:关于绩效考核打分的人情分问题,将绩效与薪金挂钩,最近的绩效考核发现:没有上、下关系,没有监督的,出现很高的分数,但有关系的主管给打的分数就比较低。
b:一是量化岗位,二是市场链,还有一个重要的观点就是转移价格,举个例子来说,人力资源部的培训问题,培训都有一个成本的问题,人力资源部给销售部做培训花了5000元钱,销售部认可了,那成本就转多到销售部。但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钱,那销售部肯定会有意见,那么我们可以采用外包的方式,让培训机构来做。
阿:绩效考核与薪金挂钩以后,人情分很重;而绩效不与薪金挂钩,反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员工。
b:以EVA为中心,找出能够给企业带来增值的部分,比如说销售部,以好的产品满足市场需求,企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务,产生增加值;而荷花池的一个服装店,却不需要有人力资源部为他提供服务,为什么,因为,他看准一个产品直接叫裁缝店做,然后到市场销售了,就能够产生增加值。
c:岗位自己设置,自己对工作提出要求,然后归口到行政部门再确认,再较正,然后形成文本,然后能过这些来考核,这样,人情分就到不了那个上面去了,是C,怎么能打A呢,这是她()的问题的回答。但接下来的工作就很难做了。
比如说,一个软件开发公司,有系统分析人员、有开发人员、有测试人员;一个系统分析
员,有很多档次,一个测试人员有很多档次,面对不同的项目,面对不同的客户,别的不说,拿时间来说,怎样来界定一个开发人员的加班,非加班,正常上班的问题,怎样给A、B、C、D,这个就是很难处置的。
b:着重看怎么应用,指标的设置,有一部分指标适合行为锚定,能够细分,比如说这个是质量标准,这个是工作技巧,能够用等级把它定下来;而有些就不好定,这里提倡一个逐步实施的过程,分步实施,先挂指标,然后再定工作量。这里有一个企业规范化的问题,NVQ里,对每一个指标,细分得很细,比如说工作努力,办什么工作努力,下面有很多1,2,3
……而我们往往就是一个很大的概念。
c:许多标准是很能够难确定的。比如说,考勤,这是一个一目了然的问题,员工迟到了,扣工资、奖金,而假如说一个领导迟到了,甚至一天半天没有来,却不扣,很多员工心理就不是很舒服;但是换一个角度来说,作为领导他的工作的特殊性,哪怕是迟到,在他工作中占的权重是很小的,这是非常难确定的。
b:这里有一个企业理念的问题。作为领导的为什么不能迟到,这里有一个职位特权的问题,举个例子,部门经理的职责是什么,不是坐在办公室里,假如和一般员工坐在办公室一样,考核的标准也一样,那会怎么样,部门经理这位置就不会有我大的吸收力,就是要有一定的差距。还有一点就是,这种“迟到”对工作有多大的影响,比如说,软件开发人员,如果迟到不影响工作的进度,但是影响到了整个成员的沟通,这里就有一个人力资源部与各部门沟通的过程,有些部门必须打考勤,而有些部门就没有必要。这是设置绩效考核的技巧。
c:而考勤的绩效考核启发了我,就是对哪些人员的迟到不考核,而哪些人员一定要考核。
b:岗位之间的魅力,由于岗位之间的差距形成的。这是设置绩效考核大量的技巧。
c:企业比较普遍,大锅饭的现象,已经到了不怕考核的情况,人力资源部属于“不管部”,有的岗