文档介绍：⋯,熬轰学⋯~越漫⋯~登蹇捻⋯一导研究生:贵州大学届硕士研究生学位论文学科专业:研究方向:师:财务与金融中国·贵州·贵阳年是月分类号:论文编号:第
企业战略性并购——华立控股收购昆明制药案摘要关键词:并购制造环节,打造“青蒿种植——加工提炼——成药制造——科研开发——国际营销”完整产业链第一部分:论文背景材料。首先介组了问题的由来、论文的意义以及研究思路;其次列举了本战略整合本文利用战略选择理论,以及并购相关理论,以时间为主线,以事件发展的过程为依据,对华立控股历时三年收购昆明制药的案例展开了系统、深入的研究。一方面,全面再现了华立控股借道华立集团收购昆明制药的过程:另一方面,也系统剖析了华立控股并购昆明制药,完善青蒿素成药的战略用意。本文可以为其他企业多元化发展,以及并购活动提供了实际操作的借鉴。论文核心内容主要分三部分:文所用的并购的相关理论;另外,对并购的市场、企业背景作了简单介绍第二部分:并购过程。详细再现了华立集团收购昆明制药的战略选择、制定并购计划、识别与筛选潜在的收购对象、尽职调查、价值评估、设计交易结构、融资方案、谈判完成交易的全过程;另外,随着市场环境的变化,对时间跨度两年的二次收购原因。及其影响进行了系统分析。第三部分:并购后整合。总结了并购后的整合过程,包括华立控股对昆明制药的战略整合、资产重组、结构重组、人员重组、业务重组、文化整合的步骤与内容。第:、。
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,用两条腿走路——内部发展与外部扩张,或说执行两方面战略——内部经营战略和外部交把握适宜的速度——快了水土不服,慢了要被淘汰:而且,要保持两条腿的平衡,任何一条腿的步巨大的机遇与残酷的竞争。结果是错失良机中收获失败。月号的《中国医药报》上,看了广义先生写的《如何构筑企业核心竞争力——华立打造国内最大青蒿素产业链的启示》,深受启发,似乎找到了解决现实迷茫的答案,于是开始搜集、研究,总目前国内有关并购的论述多集中在理论范畴的探讨,很少有以现实企业为蓝本的实际操作案①抢占引领行业标准的战略地位三流企业做产品;二流企业做品牌:一流企业做标准。产业环境与规则,永远对行业领袖最有利,把握行业竞争的核心要素,资源或技术,塑造优势地位。华立即通过占领青蒿素种植到提取的②适时的战略调整笔者长期关注并购领域,并打算在这个方向成就终生所学。研究中逐渐发现,真正成就“霸业”易战略。尤其是外部扩张獠拷灰渍铰中的并购,往往使企业形成质的飞跃,。但同时“并购”的复杂性、整合的难度以及潜藏的风险足以让任何公司却步。在商业的现实中,一方面,我们目睹了企业通过良好的并购体系走向辉煌。如青岛啤酒至年,三年并购家企业6晌P幸档摹傲焱费颉薄A硪环矫妫材慷昧说侣三九、格林科尔系的倒下。更让我们切实的感觉到:企业的可持续性发展,要两条腿去走,‘不但要子过大,都将影响整体进程,这种不平衡发展到一定程度,就是灾难。目前中国“私有化浪潮”的背景下,机遇与挑战并存。企业改制、重组、上市,这是一个巨大的市场、有广阔的空间,而国内绝大多数企业对“并购”知之甚少,只擅长内部发展,并以此面对那么,面对成与败的沟壑,机遇的诱惑,我们应如何抉择呢桓雠既坏幕幔结成文。例,本文通过对华立控股战略性并购昆明制药的全过程进行系统解析与再现,试图对企业引领产业环境变化、多元化发展、参与并购浪潮,提供实操的借鉴。同时也为国外企业进入中国市场,如何操作中国式“并购”提供范例。资源,从而塑造了引领行业标准的战略地位。华立集团打造青蒿素产业链的启示是,在原有的优势地位基础上,随着行业环境的发展,不断第一、’:.
.笠等绾沃傅甲陨淼牟⒐盒形③构筑企业核心竞争力势地位。在医药企业发展越来越依赖核心竞争力的今天,华立打造青蒿素产业链的经验值得借鉴。.笠等绾伪苊舛嘣;南葳、最理想的业务选择是把扩张限制在产业内,力求相关性珊诵目J贾鸾ネ黄葡拗,寻求规组建三层业务链饕怠⑿略鲆滴瘛⒅肿右滴。华立控股寻找具有前景、优势的产业诙晕夜②多元化发展,专业化经营;专注于产业链条的打造。本做法是,从产品上游入手,自上而下推进,采用投资合作及企业并购方式,旨在打造从“种植培华立集团围绕一个投资目标,将产业链内不同的资本组合成一个资本系统,发挥综合效益的整①战略框架下或找不到最好的实施手段,最后以二流的方式进入市场,情况一样很糟。调整战略规划,逐步强化其产业链的地位。把握行业成功关键因素,发现价值源泉,占据高端资源,识别有价值的资源持续投入,构筑优④正确定义事业领域与选择事业范围模与范围经济。但主业转型或全新进入一个完全陌生的领域,需要从头做起。非相关性的产业外扩张,重点把握一致性:把内部资源