文档介绍：经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式如家并不是中国经济型酒店的第一人,但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济,意味着快速扩张带来的市场份额,意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。和传统商业地产概念的酒店经营模式不同,如家采取轻资产的策略——租赁经营,先后引入风险投资和上市融资,实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店,拥有11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到2006年底,如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家,外加正在发展的48家特许经营酒店,连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起,客房入住率一直稳定在90%左右。目前,如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家,2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。与开店数量对应,如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币,截至2006年末,,运营利润达到人民币7460万元,年复合增长率超过100%。如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。2006年1月,如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中,如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”,如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时,如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”,成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。如家在清晰的商业模式基础上,不仅实现了规模和速度,而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。一、定位任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上,这些内容并非零散而抽象的概念组合,而是遵循一定逻辑有机结合的。市场定位是第一步,它决定了企业的目标之所在,就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功,但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。1、市场定位:中低档市场,供给数量有余,质量不足不管是市场细分还是开辟蓝海,都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机,而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初,中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争,呈现出供大于求的态势,集中表现为全行业入住率不足(平均60%),星级酒店举步唯艰,五星以下全面亏损。貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单,供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个,一是供给过剩,消费者往往是得利的渔翁,二是输给了可替代品,也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时,携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选择的空间很大,自然不会出现这样的抱怨)于是,他对携程网上订房数据