文档介绍：NurfürdenpersönlichenfürStudien,Forschung,zukommerziellenZweckenverwendetwerden为什么要管理供应商?刘宝红(October6,20128:31AM)|评论(1)凡是个公司都有采购,但并不见得有系统的供应商管理,年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。很多公司没有统一的供应商管理流程,供应商的评估、选择、签约和后续绩效管理主要取决于员工的个人能力,没法系统保证选择合适的供应商及后续绩效。这些公司也没有统一的供应商管理组织。采购虽说是管理供应商的对口组织,但行使供应商管理职责的还有设计、运营、生产等部门,这些部门之间协调困难,总部和众多分公司之间也是,结果是很难形成公司层面的合力,削弱了公司的议价能力,采购的规模效益也体现不出来。至于供应商的绩效KPI,很多公司有多个信息系统,但缺乏统一的物料和供应商编码,系统集成困难,KPI统计没法客观、及时进行,既不能系统指导供应商层面的改进,也不能有效地指导新生意的分配,形不成闭环管理。所以要进行系统的供应商管理。不过且慢,组建供应商管理团队、构建供应商管理流程、开发供应商管理信息系统都需要资源。资源从哪里来?现有的采购人员多年从事"小采购",忙于订单层面的工作,技能落后,几乎不可能帮你建立系统的供应商管理体系。你要么得雇优秀的职业经理人,要么得找咨询公司,要么得花大力气培训现有员工。这些都需要资源。找老总要,第一个问题便是回报是什么?公司大了,要做的事太多,哪儿都需要资源,做哪些,不做哪些,得看投资回报。我想从三幅图探讨供应商管理的投资回报。图1表明,战略寻源/集中采购让供应商的价值最大化,但是如果没有合适的供应商(绩效)管理,四分之三的节支会在18个月内消失殆尽。打个比方,战略寻源/集中采购就如高考,供应商辛辛苦苦考上后,如果没了后续管理,就如学生们"马放南山、刀枪入库",绩效自然下滑,以前给的降价也会通过各种方式补偿回来。这就是图1中①所示的。怎么办?很简单的办法就是"继续考试"---两周一小考,一月一大考,这就是②所示的供应商绩效管理。但"考试"的效果有限,就如体育运动中不能以赛代练:考试可以维持成绩,或许可以提高些许,但没法显著地进一步提高。这就得从③着手,即在供应商协作和集成上下功夫。供应商协作和集成是从供应链的角度出发,通过精益生产降低生产成本、通过电子商务降低交易成本、通过价值工程/价值分析在设计上降低成本。三管齐下,才能把产品的总成本降下来。而要做到这点,离不开系统的供应商管理。如果说战略寻源是给供应商绩效打下好基础,供应商协作和集成则是让供应商的绩效更上层楼。前者主要通过选择合适的供应商和谈判,后者则是从降低成本的方式降低价格,因而更能持久。对于大型本土企业来说,最近成十年大都进行了一系列的集中采购和战略寻源,有些数年都达到两位数的年度降本,在证明了采购的价值的同时也提高了公司对采购的期望。战略寻源和集中采购是一次性降本活动,比如当集中采购到一定程度,你就没法继续靠集中采购额来大幅降本。那更进一步的降本从何而来?公司必须得走图1中的③的路,即通过供应商协作和集成,把成本拿掉以降本。图2通过一个汽车行业的例子,形象地说明了供应商协作和集成的价值。图2摘自戴维•尼尔森的书,它量化了图1中三种不同的供应商管理。在这个案例里,尼