文档介绍：蓝海策略(书摘)
第一章创造蓝色海洋
赖利伯( Guy Laliberte)拉过手风琴、踩过高跷,也做过吞火魔术师,现在是加拿大文化出口业劲旅太阳马戏团(Cirque Soleil)执行长。这个1984年由一群街头演艺家组成的马戏团,已先后在全球九十个城市演出,吸引了将近四千万观众。成立还不到二十年,它的营收已达到全球马戏团业霸主玲玲马戏团(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)经营了一百多年才达到的水平。
这种快速成长确实令人赞佩。更难能可贵的是,马戏团这一行早已失去诱人光彩,沦为传统策略分析显示成长潜力非常有限的没落行业。首先,明星演员的供应面势力和买方势力都很强。第二,各种都会生活娱乐、体育活动,一直到家庭娱乐,形形色色的替代娱乐对它影响愈来愈大。第三,现代儿童宁可要电动玩具,而不愿去看马戏团巡回演出。这些情况导致马戏团观众不断减少,营收和营利也随之走下坡。人权团体反对马戏团强迫动物表演的声浪也愈来愈大。此外,玲玲马戏团早已为这一行订定标准,其它竞争对手只能依样画葫芦,只是规模相形见绌。因此,从竞争本位策略来看,马戏团这一行似乎毫无吸引力。
太阳马戏团的成就还有一点更加难得:它不是从早已日益萎缩的原有马戏团市场争取顾客。传统马戏团向来以讨好儿童为主,太阳马戏团却不与玲玲正面竞争。相反的,它创造无人与其竞争的市场空间,使竞争完全无关紧要。它吸引的是全新的顾客群:愿意花数倍于传统马戏团门票的费用,以获得新鲜娱乐经验的成年人和公司客户。太阳马戏团制作的第一个节目是「我们改造了马戏团」,从这点可见一斑。
新市场空间
太阳马戏团之所以能够成功,是因为它体认要在未来赢得胜利,公司企业必须停止彼此竞争。要彻底打败竞争,唯一的办法就是不要再试图打败竞争。
要了解太阳马戏团的成就,不妨想象一个由两种海洋形成的市场天地:红色海洋和蓝色海洋。红色海洋代表所有现有企业。这是已知的市场空间。蓝色海洋代表所有目前并不存在的企业。这是未知的市场空间。
在红色海洋,企业有公认的明确界线,也有一套共通的竞争法则。在这里,公司机构试图表现得比竞争对手更好,以掌握现有需求,控制更大的占有率。随着市场空间愈来愈拥挤,营利和成长展望愈来愈狭窄。产品沦为商品,割喉战把红色海洋染成一片血腥。
相形之下,蓝色海洋是由尚未开发的市场空间、创造新的需求,以及高营利成长机会所定义。虽然有些蓝色海洋扩展到远超过现有企业疆界,可是它们大部分是像太阳马戏团一样,借着扩展现有企业疆界,从红色海洋里面创造出来。在蓝色海洋,竞争无关紧要,因为游戏规则还待订定。
在红色海洋必须无时无刻地寻求超越对手,才能成功屹立。红色海洋的重要性永远不容忽视,企业生活也永远摆脱不了这种现实。但是,随着愈来愈多行业供过于求,争夺日益收缩的市场固然必要,却不足以让企业维持高效能(注)。公司必须超乎竞争。要掌握新的营利和成长机会,它们也必须创造蓝色海洋。(注:Gary Hamel、. Prahalad[1994]以及James Moore[1996]
指出,市场竞争正在加剧,商业也加速商品化,而公司如想成长,这两种趋势使创造新市场势在必行。)
不幸的是,蓝色海洋大致属于未知领域。过去二十五年的策略研究,绝大多数集中在竞争本位的红色海洋策略(注)。其结果是大家相当了解如何在红色海洋技巧地竞争,从分析现有企业的潜在经济结构、选择低成本或建立差异性或专精一门的策略定位,一直到衡量竞争情势。有关蓝色海洋的论述偶尔可见。但是,对于如何创造蓝色海洋,却缺乏实际指引。由于缺乏创造蓝色海洋的分析架构,以及有效管理风险的原则,要创造蓝色海洋仍然只是痴人说梦,要经理人追求这种策略风险实在太大。本书为有系统地追求和掌握蓝色海洋,提供一套务实的架构和分析。(注:自从波特Michael Porter[1980,1985]提出开创性论述以来,竞争已占据了策略思考的中心。)
继续创造蓝色海洋
虽然「蓝色海洋」一词听起来还很新鲜,其实蓝色海洋存在已久。这是往昔和当今企业生活固有的一部分。不妨回顾一百年前的情况,然后自问:「当今企业有多少是当时毫无所知的?」答案是:汽车、唱片、航空、石化、医疗保健、管理谘商等许多基本行业,当时都闻所未闻,或才刚开始萌芽。再回想三十年前的情况。当今许多总值几十亿美元的庞大企业,当时还毫不起眼,随便数数就有共同基金、手机、天然气发电厂、生物科技、折扣零售、包裹快递、厢形车、滑雪板、咖啡吧、家庭影视。仅只相隔三十年,市场已完全改观。
现在把时钟拨到二十年后,甚或五十年后,试想到时候会出现多少目前未知的企业。如果历史是预测未来的指标,我们可以断言这些企业绝对不在少数。
事实上,企业从来就不是静止不动的。它们会继续不断地演进。