文档介绍：集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩,确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门,是集团绩效管理体系的推进和实施部门,其他各部门负责绩效管理的具体实施。第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立;集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子(分)公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。其中,各子(分)公司计划目标分为两部分:一是集团重点考核指标:包括利润、产量、销量、销售收入;二是监控指标:包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用;煤耗、电耗、质量,物质采购价格、销售价格,公司定员、年度工资总额等。集团部室计划目标,除了要完成本部室基本职责外,还必须完成集团确定的项目课题。每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案,内容包括集团生产经营和项目投资计划,各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准,在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点,将集团的绩效管理体系分为三个层级:集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理;子(分)公司经营班子、集团部室负责人经理(副经理)级中层管理人员的绩效管理;其他员工级的绩效管理。【绩效管理的周期】第八条如下:根据集团经营管理的特点,绩效管理的周期设置1、集团领导班子和子(分)公司经营班子成员每年度考核一次;集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员(包括副经理)每年度考核一次;其他所有员工每月度考核一次。【计划目标的建立】第九条计划目标的建立。每年12月底之前,集团销售中心编制集团及各区域销售计划,子(分)公司编制下一年度生产计划、技改计划上报集团公司,集团组织专门人员按照集团年度经营战略目标和部门职责组织建立各子(分)公司和职能部室年度的计划目标,经集团总经理和董事会审批同意后发布实施;各子(分)公司根据集团下发的计划目标制定自己的年度的计划目标实施方案,经集团分管副总经理审核同意,报总经理批准后实施;各子(分)公司和职能部室年度的计划目标经集团总经理审批同意后,在集团领导干部会议上予以发布。第十条监控指标的建立。1、监控指标的设立是为了通过过程控制,确保计划目标的顺利实现。在不同阶段,以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时,将做出相应调整,考核的重点应有所不同。监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标。在集团的战略目标和年度计划目标确定后,集团领导组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析,找出管理的薄弱环节,依据公司的制度和流程制定各子(分)公司的监控指标。监控指标经集团总经理审批同意后,在集团工作会议上颁布实施。【绩效管理的时间】第十一条设置如下:根据集团经营管理的特点,绩效管理的时间年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。待审计确认后兑现奖惩。月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。【绩效管理的原则】第十二条在遵循公正、公平、公开原则的基础上,强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。1、稳定原则:公司在确定了考核指标和监控指标后,在一年财务年度内,绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生大的变化,需保持相对稳定。2、自主原则:集团只对子(分)公司和职能部室的计划目标进行考核,据此形成集团各子(分)公司及职能部室经理级(包括副经理)的考核结果,并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。集团各子(分)公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准,形成自己内部的考核实施细则,由经理(副经理)自主实行内部二级分配。公开原则:各级指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成,员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。客观原则:要做到用“事实说话”,对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据,考核要客观地反映实际情况,坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。参与原则:被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力,同时在考核过程中,有进行自评和获知上级评价意见、评价结