文档介绍：--------------------------校验:_____________-----------------------日期:_____________项目管理从零开始项目管理从零开始文/陈海春项目管理简单吗?非常简单!因为只要你掌握了基本的思路和方法,就能一通百通,达到“一切皆项目”的境界。那么项目管理复杂吗?当然复杂!因为项目管理不仅仅是根据相应的方法论依葫芦画瓢,更重要和更具有挑战性的工作是在项目执行过程中的人员间的协调、沟通、冲突处理、团队的凝聚力等与人密切相关的部分,只有相互信任的团队才能到达项目顺利交付的彼岸。本文记录了笔者近三年的时间里在四个不同业务部门从事项目经理工作的主要过程,如何将纵横交织、盘根错杂的业务部门各项目梳理到基本的井然有序交付,提炼出一些在弱矩阵环境下项目管理基本思路,供各位参考。一、通过访谈了解问题项目经理要做好随时被空降到不同部门、不同项目的准备,项目经理往往是业务部门领导心目中的那个可以信赖的人:组织者、协调者、促进者。也许是老板们一个紧急的合作项目希望项目经理管起来、也许是一个迟迟看到不到进展的项目需要项目经理去拨乱扶正按期交付、也许是一个迫在眉睫的有及具挑战性的deadline项目需要项目经理去按时上线。项目经理被寄予厚望,信心饱满的走马上任,那么如何开始呢?不论一个项目经理拥有多么理论的知识丰富、多么牛逼的实战经验,如果对项目背景、团队成员不了解的话,也是寸步难行、举步维艰的,更别说按时交付项目了。所以不论你接手的项目时间是多么的紧急,多么的负责,作为项目经理的你需要开展一些一对一的或者一对多的访谈。带着同理心去聆听大家的反馈,并适时的引导到家朝正确的方向前进。如何了解和知道当前业务部门对项目管理的期望呢?如何了解项目的当前状态呢?只有知己知彼方能百战不殆,虽然业界有很多方法来达到这个目的(如问卷调查、面谈、焦点小组、匿名反馈等),但都比不上1对1、面对面的访谈来了解情况直接和真实。面谈的问题列表主要包含以下内容:部门的愿景是什么(或者项目的目标是是什么)?目前项目或部门中的主要风险/问题有哪些?目前的工作方式/流程是怎么样的?团队成员的分工是怎么样的?目前质量衡量指标有哪些?影响项目成功的关键因素是什么?如何界定项目的成功?对项目管理的期望是什么?笔者在初入一个业务部门时通过所有团队主管(8名)和部分同事(6名)进行1-1访谈后,得到的主要反馈有:项目立项较随意比较缺少市场调研分析,对该项目/功能所带来的改变/收益没有详细的研究;无法说服相关参与者真正的参与到项目当中,下游开发测试团队感觉都是为上游的网站策划团队打工;需求变更频繁,需求变更无流程,变更原因不清,变更后通知不及时需求讨论和分解不充分,测试和客服团队经常包含进来;没有召集所有可能影响到得团队成员参与讨论(如经常忘记加测试、客服人员参加)、或者需求讨论只在会议上进行,没有预留时间让大家提前了解需求;需求文档和相关的交互、视觉文档没有基线化,大部分的需求变更都是通过在文档系统上追加备注进行更新的,而下载的文档内容并不是最新的内容;需求变更经常发生在IM通讯群里进行讨论,而需求文档经常没有及时同步更新,并且有些相关人员没有及时通知(如测试人员)无变更管理流程(什么样的需求变更需要谁在什么时候做决定)各项目的计划不清楚、项目状态不透明无项目交付节点、或者对milestone的交付物定义不清楚相关项目参与人员很少有定期的面对面会议进行状态同步,大多数沟通时通过IM工具来完成的产品策划人员没有得到充分授权进行项目的执行,或不知道如何进行进度监控和风险规避,部分策划人员没有动力去进行项目的计划、跟踪、交付过程,认为策划出的功能后续团队就能自动化的交付;相互推诿比较多,对于延迟的项目/任务,基本上都认为问题出在其他团队身上(如技术认为UED是瓶颈,UED认为策划是瓶颈等)会议效率较低:没有留出时间让会议参与人员进行准备很少有会后跟踪措施,没有做到问题的闭环跟踪很少有人在乎计划的交付日期:产品部门无中、长期的计划,以及如何达成这些目标计划不可视,希望能够有季度部门会议从业务优先级上使大家达成一致无部门管理团队定期的面对面的周会,周报大多流于形式,各组间的依赖、风险、问题没有进一步的跟踪和解决措施临时性任务多、经常打断正在做的项目/任务,每个小组都认为问题出在其他相关小组上,不认为是由于本小组导致项目/任务延迟,无相关历史数据供参考;总体来说,大家对项目管理的期望是:项目计划清楚、可视、可控整理一个项目启动评审的决策流程,能够帮助大家识别项目的价值和优先级加强各部门在项目中的合作,使相互的协作更加流畅项目需求更加清楚合理,考虑更全面需求变更有据可依,有据可查提高项目参与人员的主人翁意识和责任感尽快做1~2个标杆性的项目,通过此项