文档介绍：福特公司案例分析报告第1章——福特汽车公司基本概况第2章——福特公司外部环境分析第3章——福特公司内部环境分析第4章——福特公司发展战略愿景与使命第5章——福特公司战略选择组员:董凯莉潘玲玲沈云萍何海琴陈群飞王瑶琪福特公司基本概况美国汽车公司的兴起、衰落和复兴,是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代,仅1903年在美国就有80多家汽车公司诞生。福特公司生存了下来,并于美国整个20世纪的企业历史发展非常相似。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道,许多美国人从事汽车制造后,于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立,开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争,当时并没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化,形成了大量生产体制,当年产量增加到13万辆,1914年增加到26万辆,1923年增加到204万辆。在美国汽车生产中形成垄断局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业,它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是,福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”,只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”,企业无需管理人员和管理。随着环境变化,其他竞争者崛起,汽车有着不同档次的需要,科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂,个人管理已难以适应这种要求。只过了几年,到了1927年,福特已丧失了市场领先的地位,以后的20年,逐年亏本,直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司,则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的,在建立之初,这些小公司作为“通用”的一部分各自为政,通用公司组织机构不健全,公司的许多工作集中在少数几个人身上,不仅使这些领导人忙于事务,无暇考虑公司的方针政策,并且限制了各级人员的积极性。而1920年后,新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套严密的组织结构,根据市场不同层次顾客的需要,确定产品方向,加强专业化协作,谋取大规模生产,按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制,组织坚强的领导班子,从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10%一跃而起达到43%,此后多年均达50%以上;而“福特”则每况愈下,到1944年,福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习,着手进行斯隆在“通用”所做过的事,创建了一整套管理组织和领导班子,五年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量,成为通用汽车公司的主要竞争者。今日的福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商,大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。福特公司外部环境分析此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析,包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况,然后说明汽车工业中六家主要公