文档介绍：2003年,佳能宣布将低价位产品的生产基地由中国转移回日本。这一决定自然让很多企业不知所措。因为当时众厂商“在中日之间划清了界线”,在日本生产高价位产品,在中国生产低价位产品已成为人们的共识。尽管如此,时任佳能常务董事兼生产总部长(现任常务董事兼光学设备业务总部长)的市川润二充满自信地说:“在把工厂转移到中国之前要做的工作还很多。”(2003年夏,市川在接受《D&M日经机械》(《日经制造》的前身)采访时的发言。以下如果没有特别说明的话,都是市川当时接受采访时的发言。)
生产基地的转移对象主要是面向日本市场的胶卷相机和喷墨式打印机。如果考虑到运输费用的话,市川认为:“在日本生产很有可能要比在中国生产成本更低。”
不过,佳能并非要把这些低价位产品的生产原模原样地搬回日本。回归日本国内的前提是自动化生产。当时的想法是,将墨盒生产中实现的“24小时365天”完全自动化推广到其他主要零部件的生产。
此外,佳能还采取了如下措施:增加工作机械、测量仪器和各种工具的内部生产,扩大金属模具的日本国内采购比率和自主加工的比例。也就是说,追求从海外向日本国内、从对外承包向自主加工这一两重的“内向型”转变。“我们发现内部生产可以增加利润”(市川)。其实这一发现来自佳能1997年开始的单元式生产。
内部自主生产,数千万日元的测量仪器只需数十万
佳能的单元式生产从生产激光打印机的长浜佳能开始,用大约两年的时间推广到了全公司。在从流水线到单元式生产的过渡过程中,佳能意识到“生产流程中存在很多浪费,从而损害了公司利益”(佳能市川)。这也成为了佳能重新改善国内生产的契机。
例如,生产线上使用的测量仪器和各种工具。与流水线生产相比,单元式生产中每个工人要负责更多的工序。因此,两种方式在人数相同的情况下,单元式生产中负责特定工序的工人数目就会变多。如果是单人式单元生产,所有的工人都在负责相同的工序(=全部工序)。这就意味着,与流水线相比,单元式生产需要使用更多的测量仪器和工具。假如因追加测量仪器和工具使成本提高的部分超过了导入单元式生产使成本降低的部分,那么就失去了导入的意义。
佳能采取的对策是:将测量仪器和工具由对外定购改为内部生产,力图削减成本。具体而言,目标是将自主加工的费用降至定购费用的1/10。果不其然,这项措施取得了意想不到的效果。因为成本不止降到了原来的1/10,甚至1/20、1/30的例子也层出不穷。有些测量仪器此前要花数千万日元才能买到,现在通过自主加工只需要数十万日元。
单元式生产的“下一步构想”
在导入单元式生产的过程中,佳能逐渐意识到“内部生产可以有效节约成本”,并将自主生产的对象从测量仪器和各种工具扩展到了整个自动化生产线。正是这一决定使佳能在2003年以后有了回归国内的想法。
2005年8月,佳能为加强这一战略采取了新的手段――收购NEC MACHINERY(现已改称佳能MACHINERY,图1)。佳能瞄准的是该公司主力产品――产业用机器人方面的技术经验。佳能的设想是将该技术应用于本公司的自动化生产线。实际上,佳能董事社长御手洗富士夫所说的“单元式生产的下一步构想”,就暗示出将扩大自动化生产线适用范围。不会像目前这样只生产墨盒和基础零部件,成品组装成了下一个目标。
“我们买到了时间”,御手洗如此评价此次收购的意义。截止