文档介绍：2002年12月XX集团管理咨询项目 第一部分 项目总结报告PageI-*集团对下属公司的管理模式毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目,协助XX集团实现“第二次创业”集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容根据集团《战略规划纲要》关于夯实集团管理基础的要求,协助集团建立系统、规范、制度化的管理体系,为集团的奠定管理基础项目目标集团信息系统规划PageI-*目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议PageI-*项目组通过对集团管理特点的分析,认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定,确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题,培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题,提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题,提高效率解决协同性问题,实现价值的最大化PageI-*结合对各业务板块情况的分析,项目组提出复合型的管理模式……运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性,不是完全分立的业务单元根据XX集团放权式管理的指导思想,集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理集团的各业务板块处于不同的领域,集团本部不可能,亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统XX集团产业型投资公司的定位,决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者XX集团不宜采用任一单一的管理模式,应根据各产业群(下属公司)的发展阶段及在集团业务组合中的地位,确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议PageI-*……并根据各板块企业的特征,确定不同类型企业的管理目标及重点经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候,提供必要的技能和资源支持,主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持,如项目开发、资金、政府关系等,并协助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策,控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损,提高资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候,通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益监控XX集团复合型的管理模式PageI-*在不同模式下,集团的管理重点不同,管理深度不一很弱的管理力度很强的管理力度PageI-*为适应集团在“”阶段管理模式的转变,项目组建议在集团的公司治理层面,设立投资委员会及预算委员会董事会总经理投资委员会预算委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性,为董事会决策提供专业性的意见审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性,为集团董事会审批年度预算提供决策支持;监督集团预算执行情况PageI-*根据投资委员会的职能,项目组设计了其构成、审查项目范围……董事会一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作鉴于集团目前无独立董事,且董事会人员较少,为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性,建议目前董事会成员不参加投资委员会管理层集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员专家应根据集团的业务领域,选择如下专家作为投资委员会的成员行业技术专家行业市场专家法律专家投资委员会构成集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域,需由集团进行的投资项目集团根据战略目标,对现有板块结构进行调整,由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目(限额标准由集团讨论决定)指标管理型:2000万元及以上扶持型:1000万元及以上培育型:500万元及