文档介绍：亮剑队案例大赛文字稿
尊敬的评委、同学:大家好!
我们的团队是亮剑队,(自我介绍),我们的口号是(合)“剑锋所指,所向披靡”。
(邓)我们今天参赛的案例是“高智力人群的管理”
我们案例所在的智明公司出现了每个企业发展壮大中都可能得的通病,也就是从小做大的过程中,出现了总经理经常扮演消防员的现象。
(王)我们参赛的题目是“见火不救,溯本清源”
火场出现,为什么反而不救,我们认为紧急的事情发生,往往由重要的事情没做好而导致。救火是暂时应对紧急事情的手段,而清理根源才是解决好重要事情的方法。
(邓)首先,让我们简单了解一下案例中的公司背景:创办两年的高科技企业智明公司在全国开办了10个分公司,现有417名员工,可谓发展势头很好;公司的报酬政策,仍然沿用创办之始得保密工资制;公司的福利待遇,住宿和伙食有补贴;在人员考核方面,就简单得不能再简单了了,“一张白纸分两栏,干多干少都一样”。
(王)紧急的事情,也就是火场,出现在新进员工的情绪的波动,且影响面逐步扩大,就座谈会上所反映上来的表象问题是:
1、工作目标不明确,“干得不明不白”;2、试用期工资问题,“报到了才知道还有试用期”;3、对工作考核指标有异议,“按天给我们报酬,我们也只好按小时计算工作”。
(邓)为了挖掘紧急事情背后的重要事情,我们对“火”的来源进行了分析,通过发散思维的方法找出十个火源地。为了抓住问题的关键——也就是重要的起火点,我们运用0、1表决法,对其重要程度的界定。我们认为一共有三个重要事情需要解决,也就是1、原有的运营系统已经不再适应企业现阶段的要求;4、绩效考评和激励机制亟待完善;6、缺乏企业文化、企业愿景的培训和内部沟通机制。
(王)确定了起火点在哪里,我们需要着手清理火源,清理的步骤只比把大象放冰箱里多一步。第一步:进一步明确公司的战略规划,描绘和勾勒公司愿景,并通过培训达成共识;第二步:调整组织架构,重新规范各部门职能和流程;第三步:完善绩效考评和激励机制;第四步:营造企业内部高效的沟通环境。
(邓)第一步,我们先冒昧地提出了智明公司的愿景设想
1、在公司工作8~10年的员工,身价百万
2、做全球网游业、直销业和金融业的最佳的技术和服务提供商
3、5~10年在纳斯达克上市
然后着手对员工进行培训,包括的内容可以有
1、对公司组织架构、企业文化、理念、愿景的培训
2、对规章制度、工作流程和业务技能培训
3、通过鲍尔宾问卷,对员工的个性和作风进行测试
4、依据个人意愿和个性和风格测试,对每位员工进行职业生涯规划
(王)第二步,我们对智明公司的组织架构唐突的提出了两套设想:
第一套以职能为导向设计的组织架构,也就是CEO下设首席技术官,主管技术部;下设首席市场管,主管市场部;下设首席财务官,主管财务部;另设立类似于常务CEO的首席运营官,主管人力资源部、行管部和各分公司。
第二套以业务为导向设计的组织架构,以三大中心——人力资源中心、行管中心、财务中心,四大事业部——网游业事业部、直销业事业部、金融业事业部及多行业事业部为组成。各分公司以其主营业务定位的不同分别归属于四大事业部。
(邓)下面我们以职能为导向的组织架构,提出对公司各部门职能的设想
市场部职能:品牌形象推广、开发项目、签约、项目调研、分析需求、项目描述、项目考核、跟踪服务、