文档介绍：红星美凯龙模式战果累累ShoppingMall模式“这是我们增长最快的一年”,红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里,跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺,毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看,红星美凯龙新开店数达到了20家,并且实现销售额达313亿,年增长近20%。然而红星美凯龙一方面战果累累,另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭到了许多人质疑。实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考,首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式:随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级,坐收租金的单一盈利模式后劲足么?红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态?它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系,走向家得宝式的自营模式,并成就一家独大的超级渠道商地位?针对这些问题,在近日采访中,车建新进行了解答。ShoppingMall模式——四位一体的行业典范1991年初,创业已5年的“木匠”车建新,用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城,并用不长的时间,便将店铺发展到20多家,成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙,除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具,同时也代理多家国内知名的家具品牌,在模式上并没什么特别,其实就是“进回来再卖掉,从中赚差价。但到了1996年,红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案,为此,他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现,问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流,也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家,但在车建新眼里,却是“一个被破译了的低端模式”。于是,车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品,而是借鉴欧美“ShoppingMall”的模式搭建好一个商场平台,引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”,从而让这个平台成为他们的渠道;而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”,为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务,并通过“旱涝保收”的租金来盈利。按照车建新的说法,这属于他“把握中国市场”,结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及ShoppingMall模式”,将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙模式的独创性,也恰恰是车建新引以为傲的,谈及此,他也会趁机来一句“前无古人”的“自我表扬”。不止商业地产那么简单与之前相比,除了业态上向ShoppingMall转变之外,红星美凯龙“新模式”最显著的特点,便是其与商业地产的融合。相比传统建材超市,面积动辄数十万平方米的shoppingmall对物业的要求更高,“租赁的风险很难控制,首先,我们面积太大,换地方不太现实,动作和成本都太大了。其次,如果租赁的价格波动10%,对我们的影响就是上千万的规模。所以我们综合考虑,要抗风险、降低本,这个(买地)是维护资金链最好的方法,其他的方法都不灵。”车建新说。这也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径,并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。这种先行一步的地产储备