文档介绍：ERP培训课程(2)第十节前期工作的培训第十一节常见的选型误区和问题第十二节可行性分析第十三节制定ERP的系统规划和目标第十四节ERP软件业的当前和发展趋势第十五节软件选型第十六节选择软件的方法与步骤第十七节ERP项目实施的经验教训第十八节项目组织第十九节总体需求调查、总体解决方案和详细解决方案第二十节原型测试第二十一节实战性模拟运行第十节前期工作的培训奠定良好的ERP的教育基础是至关重要的。如果实施ERP出现什么挫折,几乎可以肯定的说是出自人的问题,而不是计算机的程序问题或技术上的其他问题。一个广泛的、安排得当的教育界计划能预防许多问题的出现,因为这样的计划把ERP的重点放在了应该强调的地方,即把系统的重点放在即将开始使用系统的人的身上。使用ERP最成功的企业是通过把人送到企业以外的学****班学****并对留在企业内的人提供教育课程等途径来完成教育计划。在ERP实施中最先接受教育的应该是总经理和上层的经理。因为他们的领导对ERP的成功是绝对关键的。教育计划为他们准备了需要掌握的原则,以便他们在安装和使用ERPI中应用。有些企业把实施ERP的责任局限在生产和库存控制的负责人和少数几个其他经理的身上,而没有上层领导的参与。因此,他们的ERP系统冒了不必要的严重风险。系统不能实现预期的目标,人们很快失去了兴趣。更糟的是,当经理要使用这种科学管理工具的时候,他们失去了ERP这他们提供的宝贵的管理良机。因此,加强对管理人员的培训,培养业务人员对ERP的认识是很重要的,要从分析、判断、管理控制的角度去培训,对于从事不同工作的对象需要提供不同的培训计划,同时,也要加强系列化的培训教育,培训贯穿在整个实施过程中,培训、培训、再培训是实施ERP系统的必要手段。有关培训对象、。更详细的培训内容,我们将在第下以节予以介绍,但是企业的领导者必须认识到培训对于ERP成功实施的重要意义。培训对象培训内容培训时间高层管理人员ERP原理及实施方法系统实施前中层管理人员和业务员ERP原理ERP实施方法ERP模块操作系统实施前及实施中计算机技术人员ERP系统软硬件操作系统实施前培训计划表经过培训的企业领导除了要对ERP有个全面的认识外,还必须认识到以下几点:1、ERP项目具有长期性、艰巨性、复杂性、阶段性的特点。企业领导必须时刻保持清醒的头脑。2、咨询、监督、培训贯穿ERP从立项到实施的始终,它们直接关系到ERP项目实施的质量,甚至成败。3、必要的资金保证。资金不足而仓促上马的唯一结果是浪费更多的资金。第十一节常见的选型误区和问题为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势,企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术,不惜花费一定的资金与人力,上马企业管理软件系统,走“向管理要效益”的路子,这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟潮流,系统实施达不到预期效果的情况。所以,企业决策者在决定上马某种资源管理系统之前,首先要回答两个问题:第一,企业是否有能力建设与实施该系统?第二,应该选择哪家软件供应商的产品?本章将着力解决这两个问题。对第一个问题,应该组织企业内外的管理专家(包括企业有关高层领导、懂管理的技术人员、软件供应商以及咨询专家等等),从企业的现有管理水平、生产技术条件、资金投入能力以及人力资源状况等方面进行可行性分析。对第二个问题,企业更不能迷信供应商一纸“TotalSolution”的“保证书”,而是要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价,选择理想的软件产品和合作伙伴,建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与软件供应和实施商之间的理性“握手”()。建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与供应商“握手”示意图常见的选型误区和问题而三者之间,成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问,笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业,其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清,往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以,笔者一直就有这样一种想法,如果把一家实施ERP的企业作为一个案例,介绍整个实施过程,也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。A企业的选型误区A企业是一家国有企业,企业效益在同行业处于领先,然而企业信息化建设一直比较落后,除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外,其他部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励,这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组,项目小组构成如下:主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型,企业还没有确定选择哪家软件。(这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往