文档介绍：--------------------校验:_____________--------------------日期:_____________经销商另起炉灶制衡厂家为何功败垂成A品牌以帮着王老板做市场的名义,将手伸到了渠道的各个层面,这种温水煮青蛙的游戏,让老王很没有安全感。自己有网络、有支持,为何不再托起一个与之抗衡的产品品牌?(导语) 反制计划“只有傻瓜才不愿作品牌。”在一次经理人的培训课上,这句话让王老板心头一紧。王老板觉得“傻瓜”说的正是他自己。几年来,他一直在为厂家作嫁衣,从来就没有考虑过自己的品牌是什么。在杭州,很多人都知道他是经销A品牌瓷砖的,但不知道他的公司叫做吉盛建材。 A品牌是华东瓷砖行业的一线品牌,国内建材市场位居三甲。按照A品牌的运作方式,老王的利润率低了一点,但是厂家几乎铺好了所有的路子,只要稍微用点心,坐着收钱就行了。现在王老板不这样想了。 A品牌这几年打着“帮经销商做市场”的名义,通过一系列的市场渗透,把管理触角伸到了渠道的各个层面,包括分销商、工程客户、家装公司,甚至连老王的员工也管了起来。这种温水煮青蛙的游戏,逐步让老王蜕变为一个简单的销售平台。老王与A公司的谈判筹码越来越少,这让他很没有安全感。前几年老王还是当地数一数二的大户,现在一些名不见经传的人超过了他。A品牌有了现在的市场地位和基础,随时可以找其他商家取代他,到时候就是老王的灭顶之灾。王老板意识到了危机,但想要把形势扳回来,已经力不从心。老王终于想明白了,厂商之间的博弈其实就这么简单:如果双方力量相当,那就维持一种斗争、合作的动态平衡;如果厂家打破了这种平衡,渠道就成为产品品牌的推广平台;如果商家打破平衡,商家就能发展出自己的渠道品牌。老王决定,重新在当地配置一个新的品牌,与A品牌抗衡。渠道托起品牌:有何难? 2007年底,老王权衡再三,和山东B品牌瓷砖签下了经销合同。B公司急于开拓市场,老王便狮子大张口,要到了杭、宁、嘉、湖四地区的代理权。道理很简单,区域越大,代理商对厂家的威慑作用也就越大。选择B品牌,老王有自己的算盘: ,属于全国一线卫浴品牌,2007年刚进入墙地砖行业,还是新手。杭州是浙江的核心地区,对开拓整个浙江市场乃至华南市场都具有重要意义,B公司必然会最大限度地向王老板倾斜营销资源。 ,还没有精力自建渠道作市场。瓷砖行业还是渠道导向,谁控制好了渠道谁就掐住了市场的脖子。掌控力一旦形成,王老板就有了市场主动权。 ,渠道看似优质,其实又相当脆弱。A品牌太强势,王老板苦心经营多年的渠道网络在慢慢被A品牌控制。若想摆脱,现在的渠道必须两条腿走路,尽管引入的是一个并不强势的产品,但起码也能增强一点与A公司谈判的话语权【点评】选择B产品做成品牌,然后牢牢控制这个产品,是老王的初衷,也是A品牌给他的切身教训。但老王又错了。产品品牌永远都是厂家的,厂家在市场发展初期会借助经销商的力量,把产品交给经销商,一旦产品被市场认可,它又会成为厂家控制经销商的工具,厂家也会逐步把以前失去的利益收回来。经销商的优势不在于产品或品牌,而是渠道和服务。经销商要控制产品,只能通过做好渠道和服务来实现。所以,王老板的出发点就是错误的。他没有集中精力打造出自己的渠道和服务品牌,而是分散精力再去打造一个产品品牌。可以预见,王老板将再一次养虎为患。拔高产品定位王老板打算把B品牌定位于跟A品牌一样的高端市场。其实,就产品本身来讲,B公司是山东的工厂,论技术、研发水平以及管理能力都不如华东的工厂,怎能与A同日而语?而且,从产品构成讲,王老板及其网络经营单一的高端产品,应该有一个中低端产品来配合,B品牌恰如其分。但这完全有悖王老板的初衷,他代理新品的目的不是配合,而是抗衡A。如果B品牌打开局面,再选择中低品牌与之配合,A品牌就可以慢慢放在次要地位了。而且,老王目前的分销商也都是经营高端品牌的渠道,有经验,如果将B品牌定位于高端,则可以充分发挥现有网络的优势。瓷砖行业比较偏门,顾客对产品缺乏专业判断,如果对产品有质疑,可以通过引导的方式解决。张开网络王老板开始运作杭州市场了。分销商还挺配合,不到一个月,在老王所有的分销点都可以看到B的样板,基本上实现了杭州市的全方位覆盖,初战告捷。事实上,分销商早就想在店面增加新品牌了,只是碍于上游强势,敢怒不敢言。如今有老王撑腰,给大家送来了一个高利润产品(B的利润是A的2倍以上),何乐而不为? 在宁波、嘉兴、湖州三地,老王没有采用分销制,而是承包。先把当地的店面盘下来,然后交给自己的亲戚或业务经理来承包,这样有利于克服这些市场基础不牢、管理人员不足的难题,承包商也可以适当增加分销商。不到3个月,老王在这三个地区已经拥有16个销售网点,对区域形成了全面覆盖