文档介绍：--------------------校验:_____________--------------------日期:_____________外企项目管理个人经验总结目录进度管理1~12外订货管理13~16质量管理17~21人员管理22~23事件管理24~25报价26~30对用户31~35置换其他厂家的终端系统时36~36项目混乱时37~40事故处理41~43其它44~50进度管理题目以实物检验进度解说:仅凭数字检查进度很难发现问题的本质,因此还要结合实物检查。无论是新手还是有经验者,对于初次参加其项目及以前没有一块工作过的人都必须检查他们实际完成的文档,确认其内容,以此方式检验进度。仅凭完成的文档页数检查进度往往会只流于表面形式而忽视了实质内容,从而造成下一阶段的返工。事例:对中间阶段文档的评议也要检验,为确保记述内容等的中间质量,须由第三者认真检查。进度管理题目设定客观数量基准值去检查进度解说:进度管理要尽量消除主观看法的表现形式和暧昧的数字。要用客观能够把握的数量化表现是很重要的。因此,要使各工程的作业数字化,明确各工程的进度基准。要周期地用各工程的产物予定数与实际完成数检查进度。根据各工程中的产物(文档页数和PCL件数)的予定完成数及所须日数和现在的实际完成数,以数量方式检查进度。想了解进度时,也要指示下级用数量化报告。(○工程☐%(实际完成数/予定数)△延迟日期)事例:在分散开发等相互开发交流不充分的环境中,如果在项目的进度基准不明确的情况下检查进度,有时会出现外订货厂家的领导根据过去作过的项目的经验自己随便判断而进行报告的情况,而且,听取报告方的管理者也往往会由于繁忙而不加调查,随便作出“可以”的判断。在上述这样想法各异的情况下,有时会发生直到限期之前,才发现把文档完成期误认为是研讨完成期,而造成给用户增添很多麻烦的大失败结果。进度管理题目要明确地指示作业成果物解说:要用书面(检测表)化具体地定义各工程的成果物。越是大规模的项目,越需要更多的有不同经验和想法的人员参与。为使这些参与者统一于同一方向目标,需使各作业紧密衔接,使各作业工程的成果具体地书面(检测表)化,始终以此方式进行管理。特别是对于开始的成果物,要全体成员都参加评议研讨,这样更有利于统一方向和目标。事例:虽然负责人向各承担者指示了各文档的制作基准,但因未规定详细内容,描述程度等细节,因此作出来的文档会因承担者的水平差别而各不相同。由于是手写文档,如果要提高到统一水平,必定要花费大量的人力和时间而大大的延误工期,因此就那样原封不动地用于下期工程,最终造成程序接口不良频繁发生的结果。进度管理题目设立定期收集情报机构解说:设立项目负责人提供进度和存在问题等情报的机构,每个工程段落常有误期的情况。因此,每月的工程会上要提供正确数据,特别是即使在上级不检查的时候,承担者也必须提供正确的数据。因此要重点在解决使用可定量地表示进度报告中的报告数值的格式化报告用纸,灵活充分的利用自动收集数据的支援系统等方面下功夫。另外,在体制上亦需尽早地指派一个总体管理者,有利地推进情报收集工作。事例:如果只是要求工程的每个段落提出进度情报,那么,越是进度慢的组,即使检查,也越是难以提供出数据,结果是当明白了实情时已为时已晚,为挽救此局面需要花费大量人力和时间。进度管理题目力求自主管理解说:不是把管理强加于作业者,而是要激发作业者的工作热情,使其积极主动地参与管理。因此,进度管理不是以来自上面的检查形式,而是以来自于作业者的报告形式为主的。事例:为贯彻进度管理,项目负责人虽时常向各作业承担者发出指示,进行检查,而各承担者在多次的反复过程中,形成了老调重弹的思想,从而使报告流于形式,而难于发现真正的问题。进度管理题目中途不得全面改动已决定了的日程表解说:日程表一经决定,则不得中途轻易地全面改动,而只能是通过修改补充使其使用到最后。(如全面改动,就看不见全过程,抓不住本质问题)事例:在进度会上,副组长说:“规格制定晚了三周,所以要更改日程计划,小日程计划表不变”,与会者没有追究延误的原因。在下个月的进度会上,副组长又和前个月一样作了[规格作成晚了]的报告,此时才开始研究延误原因及措施,但为时已晚,延误了该功能的正式使用。因为每次进度会上都全面更改日程计划。所以看不见全过程,抓不住本质问题。进度管理题目作业日程中别忘了安排评议时间解说:评议讨论时间要安排在日程表上。无论哪个工程都需要评审讨论,但日程表上常会遗漏此项,从而易于导致作业分配,必要要因数上的差错。例如:文档制作日程表上的实日数是10天,而实际上制作是7天,审议讨论是2天,评审后的修改是1天,因此实际作业天数比日程表上的要少的多。事例:回答向用户提供资料的期限时,往往只考虑资料制作日数而忘了将与内部有关部门的评审日数估算进去。因